「組織を良くしたい」そう思って施策を打っているのに現場は変わらない。

　むしろ、　”忙しくなる”　”混乱が増える”　”結局元に戻る”

　こんな状態に陥ることがあります。こうした場合の問題は明確です。

 

“やり方”ではなく、“構造”が間違っています

　　その構造は、会議室では見えません。現場の会話にすべて出ています。

　以下は、実際によく起きている会話です。

部下　　「〇〇の案件、納期間に合わないです」

部長　　「え？なんで今それ言うの？」

部下　　「いや…前からちょっと怪しくて…」

部長　　「いやいや、もっと早く言ってよ」

部下　　「相談しようと思ったんですけど、忙しそうだったので…」

部長　　「……で、どうするの？」

部下　　「どうすればいいですか？」

　　　 「……（沈黙）」

部長　 「ちょっと待って、社長に聞く」

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社長　　「またそのパターン？」

部長　　「いや…判断が難しくて」

社長　　「判断が難しいんじゃなくて、判断してないだけでしょ」

店長　　「すみません、来週のシフトなんですが…」

社長　　「また？」

店長　　「金曜の夜が足りなくて…」

社長　　「で、どうするつもり？」

店長　　「どうしたらいいですか？」

社長　　「……いや、それを考えるのが店長でしょ」

店長　　「はい…」

（沈黙）

社長　　「じゃあ佐藤さんは？」

店長　　「難しいです」

社長　　「じゃあ俺が入るよ」

店長　　「すみません…」

　こうした状態で企業が最初にやることは、実はかなりパターン化されています。

興味深いことに、それぞれに対して“ほぼ同じズレた対応”が取られます。

 

　管理職が判断できない会社が企業がまずやるのはこれです。

　・外部講師を呼んで「管理職研修」を実施

　・リーダーシップやコミュニケーションの座学

　・「主体性を持て」というメッセージの強化

一見すると正しい打ち手です。しかし現場ではこうなります。

　・研修直後は少し意識が上がる

　・しかし1週間後には元通り

 

何故でしょうか？

　・何を判断していいか決まっていない

　・どこまで責任を持つか曖昧

　・評価も連動していない

　この様に“判断していい前提”が存在しない状態で研修だけやっているからです。

 

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　社長に頼り切りの店長がいる会社がよくする対応がこれです。

　・店長会議を増やす

　・「店長に任せる」と宣言する

　・マニュアルやルールを増やす

しかし現場では、

　・結局また社長がシフトに入る

　・店長は“相談待ち”のまま

　・会議だけが増える

という結果になります。

 

何故でしょうか？

　・どこまで店長が決めていいか決まっていない

　・失敗した時の責任の取り方が曖昧

　・判断基準が言語化されていない

「任せる」という言葉だけで設計が存在しないからです。

 

「構造を無視して、施策だけ打っている」点が共通点です。

　・研修をやる

　・会議を増やす

間違いではありません。

　しかし“前提となる設計”がない状態で実行しているため、機能しません。

　 一言で言うと　症状に対して対処しているだけで、原因に触れていない

では何から手をつけるべきか。結論は明確です。

 ■ 第1優先：役割の定義

　まずやるべきは「誰が何をやるか」を明確にすることです。

ここで重要なのは、「業務」ではなく「役割」で考えることです。

　NG：作業単位で分ける

　OK：責任単位で分ける

例）　

　・現場責任者は「売上責任」を持つ

　・管理職は「人の成長責任」を持つ

このレベルまで言語化することが大切です。

■ 第2優先：意思決定の設計

　次に「どこまで任せるか」を決めます。ここが曖昧な会社は非常に多いです。

　・報告は来るが判断は全部社長

　・責任は管理職だが決定権がない

これでは機能しません。最低限決めるべきは

　・現場判断でOKな範囲

　・上長承認が必要な範囲

　・社長判断の範囲“

判断の線引き”を設計することが必要です。

■ 第3優先：管理職機能の再定義

多くの会社で　「管理職＝プレイヤー上位」になっています。

しかし本来は違います。管理職の役割は

・判断

・調整

・育成

です。ここを定義しない限り、忙しいだけの管理職”が量産されます。

■ 第4優先：制度を整備する。

　評価制度・給与制度は「最後にやるべきもの」です。理由は明確で、上記3つが決まっていないと“評価できない”からです。
　制度から入ると「形だけ整ったが回らない組織」になります

管理職が機能していない会社（IT企業）の改善例

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【第1優先：役割が曖昧】

 

現場（Before）

社長　　「マネージャーなんだからちゃんと管理してよ」

部長　　「管理って具体的に何をすればいいですか？」

社長　　「そこは考えてよ」

 

再設計（After）

社長　　「マネージャーの役割は“納期と品質の責任”を持つこと」

部長　　「つまり、遅れそうな案件は事前に把握して対応するということですね」

責任が言語化されると行動が変わる

 

【第2優先：判断の曖昧さ】

 現場（Before）

部長　　「この案件どうしましょうか？」

社長　　「どう思う？」

部長　　「難しいので判断お願いします」

再設計（After）

社長　「納期・人員調整はマネージャー判断で進めていい」

部長　「では、リソースを再配置して対応します」

判断範囲が決まるとエスカレーションが減る

 

【第3優先：管理職機能の崩壊】

 現場（Before）

部下　「進捗遅れてます」

部長「今忙しいから後で」

（放置）

見る時間がない管理職”は存在しないのと同じ

 再設計（After）

部長　「週次で全案件レビューする。遅れはその場で調整する」

部下　「早めに相談できるので助かります」

管理職が“回す役割”になる

【第4優先：制度の機能不全】

現場（Before）

部長　「評価って何を見ればいいんですか？」

社長　「総合的に」

評価できない＝何を求めているか決まっていない

再設計（After）

社長　「評価は“納期遵守率”と“チーム進捗管理”で見る」

部長　「判断しやすくなりました」

　回らない組織に共通しているのは**順番を間違えていることす。

制度や研修から入るのではなく、

役割 → 判断 → 管理 → 制度

この順番で設計することで初めて“組織が回る状態”になります

 

ここまで整理すると、多くの経営者がこう思います。

「まだ、うちはそこまで整理しなくても…」

しかし実際には人数が増えた瞬間に破綻します。

　特に

・30人前後で一気に問題が顕在化します。これは個々人の能力の問題ではなく

構造の限界です。

 

組織改善は「何をやるか」ではなく「どの順番で設計するか」で決まります。

そしてその本質は「人ではなく構造の問題」です。