“働きやすい会社”なのに満たされない

「ワークライフバランス疲れ」が始まった

　

　dodaの調査では、働き方改革の浸透を実感する人が5割を超える一方、自由時間が増えたと感じる人は約2割に留まった。

また、時間が増えても幸福度が上がらない人が3割超存在し、「疲れて何もできない」という新たな問題が浮き彫りとなっている。

 

【ニュースの要約】
　dodaは全国の20代〜60代の就業者1,962名を対象に、「はたらき方と生活充実度」に関する調査を実施した。調査では、ワークライフバランスが社会全体で重視されていると感じる人は51.7％となり、働き方改革の浸透を実感する人は半数を超えた一方で、「自由時間が増えた」と感じる人は22.2％に留まった。

　さらに、自由時間が増えた人のうち35.0％は「幸福度に変化がない、または下がった」と回答しており、「時間が増えれば満足度も高まる」という従来の前提が崩れ始めている実態が示された。

　また、約6割が「趣味・学び・好きなことに使う時間を増やしたい」と考えている一方、実際に日々の充実度を高めるために行っていることは、「十分な睡眠・休息をとる」が最多となった。「何もしないでぼんやり過ごす」も上位に入っており、多くの人が“やりたいこと”に向かう余力そのものを失っている状況がうかがえる。

　理想的な働き方を阻害する要因としては、「経済的余裕がない」「体力・気力がなく疲れている」が上位となったほか、「翌日の仕事や家事を気にして休日の楽しみをセーブする」が55.2％に達しており、休日であっても心理的に仕事から解放されていない人が半数を超えている。

　こうした結果を受け、dodaは従来の「ワークライフバランス」をさらに進化させ、「やるべきこと」と「やりたいこと」の調和を重視する新概念「ワーク〈ライク〉バランス」を提唱している。

 

dodaの記事です

　今回の調査で重要なのは、「働きやすくなったのに、満たされていない人が増えている」という点です。これまでの働き方改革は、残業削減・休日確保・有休取得・リモート化など、“時間を増やす”方向で進められてきました。しかし現在は「時間ができても疲れて動けない」「休んでも回復しない」「何をしたいのか分からない」という状態が増え始めています。
　つまり問題は、“労働時間”だけではなく「仕事の納得感」「成長実感」「意味実感」に移ってきています。特に中小企業では、・性的な人手不足・管理職不足・役割過多・曖昧な評価によって、社員が常に“気を張り続ける状態”になりやすく、結果として「休んでも疲れが抜けない組織」が生まれています。
　今後の定着対策は、「休ませる」だけでは不十分です。社員が・、にやりがいを感じるのか・どんな成長を望むのか・何を大切に働きたいのかまで含めて設計できる会社ほど、定着率は高まっていきます。

 

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】

 

・「残業削減」だけでなく“仕事の意味”を対話する

・管理職に「承認・成長支援」の役割を持たせる

・業務過多社員を放置せず、負荷状況を可視化する

・休日でも仕事不安が残る業務設計を見直す

・社員が「やりたいこと」を話せる1on1を実施する

・“疲弊している優秀社員”を見逃さない

 

家事・育児の“見えない労働”が女性のキャリアを止める

「両立支援」だけでは定着しない時代へ

　

　第一生命経済研究所の調査では、子どもの誕生前にキャリアプランを持っていた人でも、出産・育児後にそのプランを変更・喪失した人が男女ともに半数にのぼりました。特に女性は、配偶者との家事・育児分担への満足度が、キャリア形成意識に大きく影響している実態が明らかになっています。

 

　第一生命経済研究所は、2025年3月に実施した調査をもとに、家事・育児・キャリア形成の関係性について分析しました。

　記事では、家庭内で行われる家事・育児を、「見えない労働（シャドウワーク）」

として位置づけています。調査では、

　・子ども誕生前にキャリアプランを持っていた人でも

　・誕生後にキャリアプランを変更・喪失した人が男女ともに半数

にのぼりました。また、
　・家事・育児分担に満足している女性ほど

　・5年後のキャリアプランを描けている割合が高い
という結果も示されています。

特に女性は、

　・配偶者との家事分担満足度

　・育児分担満足度

によって、キャリア形成意識に大きな差が生じていました。

一方で、男性側には「どちらともいえない」「分担感覚が曖昧」という回答が多く、

夫婦間で認識ギャップが存在する実態も見えています。

記事では、

　・男性育休

　・家事育児スキル習得

　・家事代行等の外部化

なども提言されています。

【調査の要約】

・出産・育児でキャリアプランを失う人が男女ともに半数
・女性は家事・育児分担満足度とキャリア意識が強く連動
・「分担の平等」より「納得感」が重要
・男性側は分担状況を曖昧に認識している傾向
・家事育児は“見えない労働”として女性へ偏りやすい
・男性育休取得だけでは解決しない
・家事育児スキル不足が女性負担増につながるケースもある
・職場側の性別役割意識も課題

TBS　CROSSSIMGの記事です

　このテーマは、単なる「育児支援」の話ではありません。本質は“キャリア形成支援”です。
中小企業でも、女性社員が育たない・管理職候補が辞める・出産後にキャリア意欲が低下するという悩みは非常に増えています。しかし実際には、会社制度だけで解決できない問題も多くあります。
　特に今回の記事で重要なのは「家庭内負担」が、キャリア形成へ直接影響している点です。つまり企業側が、制度を整備しても・育休制度を作っても・短時間勤務を導入しても、家庭内で負担が偏ったままだと、キャリア継続は難しくなるということです。また、企業側にも無意識の固定観念があります。例えば・女性時短は自然・男性時短は珍しい・男性はフルタイム前提という空気は、まだ根強く残っています。これが、男性の家庭参加を阻害し、結果的に女性側へ負担集中を生んでいます。
　今後は、「女性支援」だけでは不十分です。　
　・男性育休
　・男性時短
　・家庭責任共有
まで含めた組織設計が必要になります。特に人手不足時代は“辞めさせない組織”が重要です。そのためには、「制度」だけではなく、“家庭と仕事を両立しながらキャリア形成できる空気”を作れるかが重要になります。

 

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】

・男性育休取得時の業務設計を見直す

・男性の時短勤務を否定しない

・管理職へ固定観念研修を行う

・「女性支援」だけで終わらせない

・育児社員のキャリア面談を実施する

・家事育児負担による離職兆候を把握する

・短時間勤務者の評価制度を見直す

 

・育休復帰後のキャリア形成支援を行う

若手は「飲み会が嫌」なのではない

“孤立したくない”が本音だった

　

　東京商工会議所が実施した2026年度新入社員調査では、多くの新入社員が「業務外コミュニケーション」を求めている実態が明らかになりました。

特に、87.1％が何らかの社外コミュニケーションを希望しており、「同僚とのランチ」「オフィシャルな懇親会」「同僚との飲み会」が上位を占めています。

また、企業側でも約8割が内定後に交流イベントや研修を実施しており、採用後の関係構築を重視している傾向が見られました。

一方で、若手人材は単なる親睦ではなく、「安心して関われる環境」や「心理的な接続」を求めている可能性が示唆されています。

【調査の要約】

・87.1％が業務外コミュニケーションを求めている
・「同僚とのランチ」が最多
・企業の約8割が入社前イベントを実施
・交流施策がオンボーディングの重要要素に
・若手は孤立回避を重視している傾向

東京商工会議所の記事です

　この調査は非常に重要です。なぜなら、「若手は飲み会を嫌がる」という固定観念を崩しているからです。結果を見ると、ランチ、懇親会、飲み会を望む声が非常に多い。つまり若手は
人間関係を拒絶しているわけではないのです。
　若手が避けたいのは強制感、気遣いだけの場、上下関係だけの飲み会です。逆に、・心できる、自然に相談できる、孤立しない、こうした場は求めています。
　企業は、採用、研修に注力します。しかし実際に定着を左右するのは、「この会社でやっていけそうか」という感覚です。つまり重要なのは、能力教育より“接続設計”です。
　若手離職の多くは、仕事が難しいではなく、聞けない、馴染めない、孤立するから始まります。この状態になると、小さな失敗が「自分は向いていない」に変換されます。

「コミュニケーションは福利厚生ではない！」ここを誤解している企業が多いです。懇親会やランチは単なる福利厚生ではありません。本質は、相談導線、信頼形成、情報共有です。つまり組織運営インフラです。
　最近の若手は、全体飲み会、大人数イベントよりも、少人数、日常接点を好む傾向があります。つまり「イベント」ではなく、「日常の空気設計」が重要です。　
 

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
・入社後90日間の接続設計を作る
・少人数ランチ制度の導入
・相談しやすい先輩導線を整備
・管理職に“雑談設計”を求める
・形式的懇親会を減らし日常接点を増やす
・オンボーディングを業務教育だけで終わらせない

新卒給与だけ上げる会社が、中堅社員を失う

採用強化の裏で進む「納得感の崩壊」

　

　Job総研では302人の社会人男女を対象に、勤務先での新卒給与の引き上げ有無やそれに対する印象・転職意欲への影響、また、新卒の給与が既存社員よりも高くても納得できる条件、新卒の給与引き上げに対する必要性や賛否などを調査した「2026年 新卒の給与に関する意識調査」を実施しました。
　本調査では、新卒採用競争を背景に初任給引き上げが進む一方で、既存社員との給与逆転が社員の不満や転職意欲につながっている実態が明らかになりました。

　新卒の給与引き上げそのものについては、約8割が「必要」と考えており、人材確保や物価高への対応として一定の理解が示されています。しかし、新卒の方が既存社員より高給になる場合には、約9割が不公平を感じると回答しており、必要性と納得感の間に大きなギャップがあります。

　特に、給与逆転は既存社員のやる気や転職意欲に大きく影響しており、8割以上がやる気に影響すると回答し、7割以上が転職を検討するとしています。不公平感の理由としては、経験年数や貢献度の違い、自分たちの給与が上がらないことが挙げられており、既存社員の処遇や評価への納得感が重要な論点となっています。

【ニュースの要約】

・新卒給与引き上げは半数の職場で実施
・新卒給与引き上げ自体には約8割が必要と回答
・一方で給与逆転には約9割が不公平感
・8割以上がやる気に影響すると回答
・7割以上が転職を検討する可能性
・納得条件の最多は「既存社員の給与も上がること」
・中堅層ほど慎重な見方が強い

Job総研の記事です

　このテーマは、新卒採用の問題ではなく、既存社員の納得感をどう守るかという人事制度の問題です。採用競争が激しくなる中で、新卒給与を上げる判断自体は避けられない企業も多いです。しかし、新卒だけを引き上げると、既存社員からは「自分たちは大事にされていない」と受け止められやすくなります。採用強化のための施策が、定着率低下の原因になる可能性があります。
　社員が強く不満を感じるのは、単に新卒の給与が高いからではありません。
　・経験年数が違う。
　・責任が違う。
　・教育する側の負担がある。
　・会社への貢献度が違う。
こうした実感があるにもかかわらず、処遇差の理由が説明されないことが問題です。賃金制度には、金額だけでなく「説明可能性」が必要です。
　今回の調査で重要なのは、中堅層ほど慎重な見方をしている点です。中堅社員は、実務の中心であり、新卒を育てる側でもあります。この層の納得感が崩れると、育成力も現場運営力も低下します。結果として、採用できても育たない組織になります。
　初任給引き上げを行う場合は、既存社員の賃金テーブル、評価制度、昇給ルールと一体で見直す必要があります。場当たり的に初任給だけを上げると、賃金制度全体の整合性が崩れます。重要なのは、誰に、なぜ、どのような基準で賃金を支払うのかを明確にすることです。

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】

・初任給引き上げ前に既存社員との賃金バランスを確認する。

・中堅社員の給与水準と役割に見合った処遇を再点検する。

・賃金テーブルや昇給ルールを見直す。

・新卒給与引き上げの理由を既存社員にも説明する。

・教育担当者や中堅層の貢献を評価に反映する。

・採用施策と定着施策を分けずに一体で設計する。

紹介している記事に表れている事象の多くは「 組織設計の問題」であることが多いです。
当事務所では、
・意思決定の整理
・管理職の役割設計
・業務の標準化
・AIによる再現化　
を通じて、組織が自走する仕組みを構築します

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現在の状態を整理したい方は「組織診断（30分）」をご利用ください
・なぜ組織が回らないのか
・何から手をつけるべきか
を明確にします。

若手が辞める本当の理由は「条件」ではない

“働く意味”が設計されていない会社から人は離れる

　

　本記事では、新卒3年以内の離職率が3割を超える現状を踏まえ、若年層の定着には従来の「給与や労働条件」だけでは不十分であり、「仕事の意味」や「納得感」といった要素が重要であると指摘しています。

　特に若年層は、仕事を通じた社会貢献や自分の役割への納得感を重視する傾向があり、単なる待遇改善では離職防止につながらない可能性があります。また、サステナビリティや企業のパーパスも、形式的な施策ではなく、日常業務と結びついて初めて定着に寄与するとされています。　

　さらに、若手の定着には「支援されている感覚」「仕事の意味」「参加感」「上司の一貫性」など、職場環境全体の質が影響しており、企業にはこれらを踏まえた組織設計が求められています。

【ニュースの要約】

・新卒3年以内の離職率は3割超
・離職理由は給与・労働条件だけでは説明できない
・若手は「仕事の意味」「社会貢献」を重視
・サステナビリティは“施策”ではなく“体験”が重要
・定着の鍵は支援感・参加感・納得感
・離職防止は待遇ではなく組織設計の問題

TBSNEWSDIGの記事です

　このテーマは非常に重要です。「若手が辞める理由の誤認」を記しています。
　現場でよくある誤解は「給与を上げれば辞めない」です。実際には
　・給与が低い → 不満の“きっかけ”
　・辞める決定打 → 納得感の欠如です。
つまり、条件は“理由の表面”に過ぎません。
　今の若手は、意味があるか、成長につながるか、会社の言っていることに一貫性があるか
で判断しています。これは「頑張れるかどうか」ではなく「納得できるかどうか」です。
　多くの企業が、パーパス、社会貢献、SDGsを掲げますが、現場とつながっていない、評価と連動していない場合、若手はすぐに違和感を持ちます。このズレが「この会社は信用できない」につながります。
　若手が見ているのは
・会社の言っていること
・上司の行動
・評価制度　が一致しているかです。ここがズレると、不信感、諦め、離職に直結します。
　離職は個人の問題ではなく、評価制度、マネジメント、組織文化の構造問題です。ここを変えない限り、採用しても辞め続けます。

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
・評価基準を言語化し、社員に明示する。
・昇給、賞与、等級との関係を整理する。
・評価結果は必ず面談でフィードバックする。
・管理職ごとの評価のばらつきを点検する。
・「何を頑張れば評価されるのか」がわかる運用に見直す。

評価基準が曖昧な会社ほど人が辞める。

納得度と意欲を壊す「人事評価のブラックボックス」の正体。
　

　Professional Studio株式会社（本社：東京都中央区、代表：市川龍太郎）は、組織における評価制度の運用状況と社員心理への影響を把握するため、正社員数10名～100名未満の企業に所属する20歳～59歳の正社員267名を対象に調査を実施しました。本調査では、中小企業において人事評価の基準や運用が十分に共有されておらず、その不透明さが社員のストレスや意欲低下に直結している実態が明らかになりました。
　直近1年間で、給与や賞与の決定について何の説明もなかった、または金額だけ伝えられて評価の説明がなかった社員は半数を超えており、面談まで行われたケースは4分の1程度にとどまっています。また、自社の評価基準を明確に理解している社員は4人に1人程度で、多くの社員が「評価のルールが曖昧」または「存在しない」と感じています。
　その結果、評価基準が曖昧な環境では約8割が何らかのストレスを感じており、「何を頑張れば評価されるのかわからない」「やる気が下がる」「上司の好き嫌いで決まっていると感じる」といった不満が多く見られました。さらに、評価基準を理解している層では評価への納得度が8割を超える一方、ルールがないと感じる層では2割未満に落ち込んでおり、評価制度の透明性が社員の納得感と定着意欲を大きく左右していることが示されています。

【ニュースの要約】

・人事評価について半数以上が十分な説明を受けていません。
・面談まで実施されている割合は約4分の1にとどまっています。
・評価基準を明確に理解している社員は25.3％です。
・評価基準が曖昧な環境では約8割がストレスを感じています。
・主な不満は、やる気の低下、努力の方向がわからないこと、
　評価の恣意性への疑念です。
・評価基準を理解している層は納得度が高く、ルールがない層では大幅に
　低下しています。

Professional Studio株式会社の記事です

　この調査は、中小企業でよく起きている問題を非常に端的に示しています。
　社員は「低い評価」そのものより「わからない評価」に不満を持ちます。評価結果が厳しくても、基準と理由が明確であれば一定の納得は得られます。一方で、何を見られ、どう判断され、なぜその結論になったのかが見えない場合、不満は強くなります。不透明な評価は、能力不足の指摘よりも強く信頼を傷つけることがあります。
　また、評価制度の問題は、制度の有無ではなく運用の質にあります。中小企業では、評価制度のひな形自体は存在していても、実際には、評価基準が共有されていない、面談が行われていない、管理職ごとに運用がばらついているという状態が少なくありません。この状態では、制度があっても社員には「ブラックボックス」としてしか認識されません。
　社員が評価基準を理解していない職場では、
　・何を優先すべきかわからない。
　・努力の方向性が定まらない。
　・頑張っても報われないと感じる。
という状態が起こります。その結果、意欲が下がり、育成も進まず、離職にもつながりやすくなります。

　小規模組織では、社長や上司の印象で評価が決まってしまうことがあります。しかし、組織が成長するほど、このやり方は限界を迎えます。評価制度の整備は、単なる人事施策ではなく、組織拡大に耐えるための経営基盤整備です。

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
・評価基準を言語化し、社員に明示する。
・昇給、賞与、等級との関係を整理する。
・評価結果は必ず面談でフィードバックする。
・管理職ごとの評価のばらつきを点検する。
・「何を頑張れば評価されるのか」がわかる運用に見直す。

「退職代行」が示す組織の限界
3割の企業が対応拒否する時代のリスクとは

　本調査では、退職代行サービスの利用が一定数存在する中で、企業側の対応姿勢が変化している実態が明らかになった。
　退職代行を利用した退職は全体の8.7％に達しており、特に大企業では2割を超える水準となっている。一方で、弁護士や労働組合以外の退職代行業者からの連絡については、約3割の企業が「非弁行為の可能性」を理由に取り合わないと回答している。また、退職代行を通じて有給休暇や退職日、未払い賃金などに関する交渉が行われるケースもあり、3割の企業が非弁行為に該当する可能性のある通知を受けた経験があるとされている。
　さらに、採用面においても退職代行の利用歴が影響しており、約半数の企業が「採用に慎重になる」と回答している。重要なテーマになると指摘されている。

【ニュースの要約】
・退職代行利用による退職は全体で8.7％
・大企業では利用率が2割超と高水準
・約3割の企業が退職代行業者の連絡を拒否
・非弁行為の可能性がある通知を3割が経験
・退職代行利用歴は採用判断に影響
・企業の対応は厳格化傾向にある

東京商工リサーチの記事です

・若手社員の突然退職が発生している企業
・退職時トラブルが増えている企業
・管理職のマネジメントにばらつきがある企業
・採用後の定着に課題を抱えている企業
に、特に参考にしていただきたい記事です。

　この記事のテーマは単なるトレンドではなく、組織の状態を映す重要な指標です。
　退職代行が使われる背景には
・直接言えない組織風土
・上司との関係不全・心理的安全性の欠如　が存在していることがあります。つまり、自社の組織の問題として捉える必要があります。

　企業が取り合わない理由は、非弁行為リスク、不適切な交渉の回避、法的責任の回避です。
対応を誤ると紛争化するため、防御的な姿勢が強まっています。退職代行の利用歴は、組織適応力への懸念、トラブルリスクの評価として見られる傾向があり、採用市場にも影響を及ぼしています。
　重要なのは
　・円滑に退職できる仕組み
　・適切な対話機会
　・退職プロセスの透明性
です。ここが整っていない企業ほど、退職代行が使われやすくなります。

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
・退職時の社内フローを明確化する
・上司による引き止め・対応ルールを整備する
・退職理由の分析を定期的に実施する
・心理的安全性のある職場づくりを進める
・退職トラブル時の対応基準を策定する

「採用より定着が難しい」時代へ　
企業の8割が直面する“辞めない組織”の本質

　本レポートでは、企業の人材課題が「採用」から「定着・活用」へと大きくシフトしている実態が明らかになった。人事担当者の約5割が「人材の定着」に強い課題を感じており、「新規人材の確保」を大きく上回る結果となった。また、若手育成以上に「シニア人材の活用」が進まないことも重要な課題として浮き彫りとなっている。企業は賃上げや教育投資といった定着施策を進めており、賃上げ実施率は約8割、教育投資も8割超と高水準に達しているが、その一方で企業規模による投資格差も拡大している。さらに、今後は「ビッグ・ステイ（転職せず同一企業に留まる傾向）」の到来が予測されており、単なる囲い込みではなく「成長を伴う定着」が重要なテーマになると指摘されている。

【ニュースの要約】

・企業の課題は「採用」より「定着」にシフト
・人材定着の課題感は約50％で最多
・シニア人材の活用が進まない問題が顕在化
・賃上げ実施は約8割だが水準に差がある
・教育投資は増加するも企業規模で格差
・「ビッグステイ」到来により定着戦略が重要に
・今後は「成長を伴う定着」が鍵
マイナビキャリアリサーチの記事です

・採用しても定着しない企業
・賃上げをしているが離職が止まらない企業
・シニア人材の活用に課題がある企業に
特に参考にしていただきたい記事です。

　多くの企業が直面しているのは、人が来ない問題ではなく「 残らない問題」です。
賃上げ実施率が8割でも 定着が課題であるという事実は重要です。つまり、 処遇だけでは限界が来ているのです。本質は「活用できていない」ことにあります。特に重要なのは、シニア人材が活かせない、教育投資が成果に繋がらないという指摘です。 これは「人材の使い方（配置・役割設計）」の問題です。
　社員が辞めない時代は「戦力が蓄積する（メリット）」「停滞する人材も固定化する（リスク）があります。 重要なのは“成長する前提の定着”を設計することです。

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
・若手の離職理由を「条件」以外で分析する
・離職理由を「構造」で分析する（配置・評価・育成）
・賃上げ以外の定着要因（成長・役割）を設計する
・シニア人材の役割再定義を行う
・教育投資と評価制度を連動させる
・「成長している人材が評価される仕組み」に変更する

「給料では辞めない」時代へ   若手離職の本当の理由は“働く意味の欠如

　本記事では、若年層の離職は給与や労働時間といった条件面だけでは説明できず、「働く意味」や「納得感」といった要素が大きく影響していると指摘している。 
　新卒3年以内の離職率は3割を超える状況が続いており、採用市場の縮小が見込まれる中、企業にとっては採用だけでなく定着の重要性が高まっている。
　その中で、若年層は単に働きやすさだけでなく、仕事の社会的意義や、自分が組織に受け入れられているという感覚、会社や上司の一貫性などを重視しており、これらが「辞めない理由」を形成する要因となる。
　さらに、サステナビリティや社会貢献活動も、単なる制度ではなく、従業員にとって「意味のある仕事」として実感されることで、定着率向上につながる可能性があるとされている。

【ニュースの要約】

・新卒3年以内の離職率は約3割超で推移
・離職理由は給与・労働条件だけでは説明できない
・「働く意味」「納得感」「組織との一体感」が重要
・若年層は社会貢献意識を重視する傾向がある
・サステナビリティ施策は“受け止められ方”が重要
・ウェルビーイングと意味づけの両立が定着率を左右

ニッセイ基礎研究所の記事です

　・若手社員の離職が続いている企業
　・採用しても3年以内に辞めてしまう企業
　・理念やパーパスが現場に浸透していない企業
　・人事制度はあるが納得感が低い企業​
に特に参考にしていただきたい記事です。
　離職は「条件」ではなく「関係性」で起きると捉えらます。給与・労働時間はあくまで一要素であり実際の離職は
　・上司との関係
　・組織の一貫性
　・自分の存在意義
で決まります

　若年層は
　・なぜこの仕事をやるのか
　・社会にどう貢献しているのか
　・自分はどう評価されているのか
　を非常に重視します。ここが曖昧な会社は、条件を上げても辞めます。

　サスティナブルな取り組みをする会社もありますが、
　・形だけの社会貢献
　・現場に負担だけ増える施策
　・意図が伝わらない取り組み
等の場合「やらされ感」が強まり、逆に離職要因になります。

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
□若手の離職理由を「条件」以外で分析する
□上司のマネジメント一貫性をチェックする
□仕事の目的・社会的意義を言語化する
□サステナビリティ施策を現場と接続する
□「納得できる評価制度」に見直す

ベンチャーでも離職が止まらない理由｜中小企業は「残業30時間ライン」を見直すべき
ベンチャー企業の労働環境は改善しています
それでも離職が起きるのは「キャリア意識と労働時間」のズレです。

　ベンチャー・中小企業向けのHR総合支援サービスを行うProfessional Studio株式会社（ https://professional-studio.co.jp/ ）（本社：東京都中央区、代表：市川龍太郎）は、ベンチャー企業の仕事環境と社員の意識を明らかにするため、主要都府県に在住する20歳～59歳の正社員5,694名を対象に、企業タイプごとの比較調査を行いました。従来の「激務」というイメージとは異なり、現在では長時間労働は抑制され、柔軟な働き方が広がっていることが明らかになりました。実際に、月60時間以上の残業は1割未満にとどまり、日系上場企業と同水準となっています。また、約4割の社員がハイブリッドワークを実践しており、働き方の柔軟性は外資系企業並みの水準に達しています。

 

 

【ニュースの要約】

・ベンチャー企業の長時間労働は抑制されている
・月60時間以上の残業は5.9％と低水準
・約4割がハイブリッドワークを実施
・働き方の柔軟性は外資系企業並み
・転職活動率は日系上場企業の約1.5倍
・キャリア意識が高い人材が多い
・残業30時間超で転職活動率が大きく上昇
・残業60時間超で約3割が転職行動

Professional Studio株式会社の記事です

　この記事は定着率に影響する社員の「評価基準の変化」について参照いただけます。
従来は「残業が少ない」「働きやすい」これだけで十分でした。しかし最近は「その会社に居続ける価値があるか」で判断されています。
　特に重要なのが「残業30時間ライン」です。このラインを超えた瞬間「この会社は違う」と判断され始めます。さらに「キャリア意識の高い人材ほど、即行動する」ため、環境が良くても離職は防げません。つまり「働きやすさ」だけではなく「成長と納得」の設計が必要です。　

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
□ 残業時間30時間を基準に管理しているか
□ 業務量の適正配分を見直しているか
□ 成長機会を設計しているか
□ キャリアパスを明確にしているか
□ 管理職が説明できる状態か

新人が1ヶ月で辞める理由｜中小企業は「上司の聴く力」を見直すべき
配属1ヶ月で新人の意欲が急低下する原因は「コミュニケーション不足」です。
問題は新人ではなく、上司の関わり方にあります。

　株式会社スーペリアの調査によると、入社後わずか1ヶ月で新人の意欲が大きく低下する職場が存在し、その主な原因が「上司の聴く力の欠如」であることが明らかになりました。ビジネスコーチ100名への調査では、約45％が「上司が話を聴けていないこと」を最大の要因として挙げ、次いで「放置・無関心（30％）」が続いています。
　また、新人の意欲低下は本人の資質や教育制度ではなく、上司の関わり方に大きく依存していることも示されています。さらに、管理職の55％が新人のSOSサインに「ほとんど気づけていない」とされており、問題は深刻です。新人は明確に言葉で限界を訴えることは少なく、態度や行動に変化として現れるものの、それが見過ごされることで、離職やメンタル不調につながるリスクが高まります。
　こうした状況から、配属初期における上司の関わり方、特に「聴く姿勢」と心理的安全性の確保が、新人定着の重要な要素であると指摘されています。

 

【ニュースの要約】
・新人の意欲は配属1ヶ月で二極化する
・意欲低下の最大要因は「上司の聴く力の欠如（45％）」
・次いで「放置・無関心（30％）」が要因
・新人の資質や教育制度は主因ではない
・管理職の55％が新人のSOSに気づけていない
・「半分程度気づけている」が45％
・完全に気づけているとの回答は0％
・新人は言葉ではなく行動・態度でSOSを出す
・心理的安全性の欠如が意欲低下に影響

株式会社スーペリアの記事です

・新人が早期に戦力化しない
・配属後1ヶ月で意欲が低下する
・離職や休職のリスクが高まる
・管理職のマネジメント不全が表面化する
傾向を感じたことがある企業に特に参照いただきたい記事です。

　この記事のポイントは「上司の関わり方」です。「教えている」「声をかけている」という認識が上司にはありますが、しかし新人側は「話を聞いてもらえていない」「放置されている」と感じていることも多い様です。このズレが「意欲低下の正体」と捉えるべきです。
　さらに重要なのは「新人は自分から限界を言わない」という点です。つまり「気づけない上司」は必ず手遅れになってしまうのです。指導する際には「関心を向けて聴くこと」に注力必要があります。個々人のスキルに頼るのではなく、マネジメントする側が自然に共有している文化にすることを目指しましょう。

 

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
□ 新人と週1回の対話時間を確保する
□ 業務の話だけでなく状態を聞く
□ 「どう思っているか」を必ず聞く
□ 小さな変化を共有する仕組みを作る
□ 管理職に傾聴の研修を実施する
□ 配属1ヶ月のフォロー体制を設計する

若手社員の仕事観はどう変わったか｜中小企業は「納得できる働き方設計」が必要
若手社員の価値観は大きく変化しています。
定着の鍵は「待遇」ではなく「納得感」に移っています。

　マイナビの調査によると、若手社員の仕事観やキャリア意識は従来と比べて大きく変化しており、企業に対して求める要素も変わってきています。特に、給与や安定性だけでなく、「働きやすさ」や「納得できる働き方」を重視する傾向が強まっています。
　また、企業に対する期待としては、成長機会の提供や、適切な評価・フィードバック、良好な人間関係などが挙げられており、単なる条件面だけでなく、職場環境や関係性が定着に大きく影響していることが明らかになっています。
　こうした背景から、企業には従来の制度中心の人事管理ではなく、若手社員の価値観に対応した働き方や組織運営の見直しが求められています。

【ニュースの要約】
・若手社員の仕事観に変化が見られる
・給与や安定性だけでなく働きやすさが重視されている
・納得感のある働き方が重要視されている
・成長機会の提供が求められている
・評価やフィードバックへの関心が高い
・人間関係の良さが定着に影響している
・職場環境が離職・定着に直結している
・企業に対する期待が多様化している

マイナビCareerResearchLabの記事です

 

・若手の離職が多い企業
・採用がうまくいかない企業
・評価制度が機能していない企業
に特に参照いただきたい記事です。
　この記事のポイントは「待遇」ではなく「納得できる構造」です。多くの企業は、給与や福利厚生で他社との採用競争に勝とうとします。しかし若手は「なぜこの評価なのか」「どうすれば成長できるのか」を見ています。つまり「説明できる会社」かどうかが重要です。　
　現場では「評価基準が曖昧」「フィードバックがない」「成長の道筋が見えない」という状態が多く、これが「なんとなく不満」を生みます。そして「静かに辞める」という流れになります。人は条件で入社し、納得できないと辞めます。

【今すぐやるべき対応例（チェックリスト）】
□ 評価基準を言語化する
□ フィードバックの頻度を増やす
□ 成長ステップを明確にする
□ 管理職に説明責任を持たせる
□ 定期的に社員の声を拾う
□ 働き方の選択肢を整備する

 

若手社員が上司よりAIに相談する理由｜中小企業は相談できる職場設計を見直すべき

20代若手社員の約4人に1人が、キャリアの相談相手として直属の上司より生成AIを信頼しているという調査結果が示されました。背景には、社内の相談体制が機能していないことや、若手の「ゆる転職」行動の常態化があります。

　レバレジーズ株式会社が運営する、既卒や第二新卒をはじめとする若手特化の就職・転職支援サービス「ハタラクティブ」は、20代の若手社員595名を対象に、キャリア観に関する実態調査を実施しました。
　調査によると、約半数の若手社員が転職サイトやエージェントに登録しており、約3人に1人は定期的に求人や転職情報を確認しています。特に求人確認のピークは「月曜の朝」であり、若手の間で外部の選択肢を日常的に確認する行動が一般化していることが示されました。
　また、約半数がAIにキャリア相談をした経験があり、AI相談経験者の約4人に1人は転職を決意したとされています。さらに、約4人に1人が「キャリアの相談相手は上司より生成AI」と回答しており、その背景として、約8割が「社内の相談体制が機能していない」と感じている実態が示されています。
　今回の調査は、若手社員の定着において、賃金や待遇だけでなく「相談できる環境」そのものが重要な経営課題になっていることを示しています。

【ニュースの要約】
　・調査対象は20代の若手社員595名である。
　・約半数が転職サイトやエージェントに登録中である。
　・約3人に1人が定期的に求人や転職情報をチェックしている。
　・定期的に情報を確認する理由としては、「現職に強い不満がある」よりも
　　「今すぐではないが、より良い条件があれば検討したい」が上位である。
　・転職情報をチェックするタイミングは、全時間帯で「月曜日」が最多であり
　　特に朝の確認が多い。
　・若手社員の約半数がAIにキャリア相談をした経験がある。
　・AI相談経験者の約4人に1人が転職を決意している。
　・約4人に1人が、直属の上司より生成AIを信頼している。
　・約8割が、社内の相談体制が機能していないと感じている。
　・AIが選ばれる理由として「否定されないこと」が挙げられている。

レバレジーズ株式会社の記事です

 

・若手採用を行っている企業
・20代社員の定着率に課題がある企業
・管理職教育が十分でない企業
・1on1や相談制度を導入していても形骸化している企業
に特に参照いただきたい記事です。

　AIについての記事として捉えるのではなく、社内の相談体制についての記事として捉える、「社内で相談しても前に進まないと若手が感じている」ことを伝えていると捉えるべきです。　
　コミュニケーションを強化するために、上司に相談できる体制をつくることに注力し、その具体的な手段としての1on1や面談制度を整備している企業は多いと思います。
　若手側が求めているのは、制度の有無ではなく、否定されずに話せること、途中で評価されずに整理できること、将来の選択肢を安心して言葉にできることであると調査結果は示しています。今回、AIが選ばれた理由に「否定されないこと」が挙がっているのは象徴的です。
　現場では、上司は「アドバイスしているつもり」、若手は「正解を押し付けられている」と受け止めていることが少なくありません。このズレを放置すると、相談制度はあっても使われず、管理職は部下の本音を把握できず、離職は突然起きたように見えます。つまり問題は、若手の我慢不足でもAI依存でもなく、相談が機能する組織設計になっていないことです。
　一方で「否定されないこと」を重視すぎるのは良くない傾向だと個人的には思います。大切なのは、心理的安全性を構築することであり

　「意見は否定された」けれども「それは自分のためになるアドバイスだった」と若手側が受けとめる状況を作ることです。そして、これは当然、個人の資質によるものではなく、会社の仕組みとして構築すべきことです。

【今すぐやるべき対応例（チェックリスト）】
　□ 若手社員に「今、誰にキャリア相談しているか」を匿名で確認する
　□ 1on1の実施有無ではなく、相談後に支援につながっているかを点検する
　□ 管理職に「助言」より「傾聴」を重視した面談研修を行う
　□ 「否定しない」「結論を急がない」相談ルールを明文化する
　□ 若手がキャリア不安を言語化できる場を月1回以上設ける
　□ 退職者ヒアリングで「相談できたか」を必須項目にする

　若手を中心にメンタル不調が急増しています。

原因は個人ではなく、上司との関係性と職場環境にあります。

　近年、メンタルヘルス不調を訴える労働者が増加しており、うつ病などの気分障害やストレス関連障害の外来患者数は、2002年と比較して2倍以上に増加しています。特に20代から50代の現役世代で増加傾向が顕著となっています。
　メンタル不調の主な原因としては、「上司とのトラブル」や「パワーハラスメント」が多く、職場における人間関係やマネジメントの在り方が大きく影響していることが明らかになっています。若手社員においては、こうした人間関係の問題や業務への不適応がメンタル不調につながり、そのまま離職に至るケースも多く見られます。
　また、メンタル不調により休職・退職するケースだけでなく、強いストレスを感じている労働者は全体の約7割に上るなど、潜在的なリスクも高い状況にあります。
　このような状況を踏まえ、企業ではストレスチェックや相談窓口の設置などの対策が進められていますが、根本的な解決には「心理的安全性の高い職場づくり」が重要であると指摘されています。
【ニュースの要約】
　・メンタル不調の外来患者数は2002年比で約2倍以上に増加している
　・現役世代（20代〜50代）で増加傾向が見られる
　・精神障害の主な原因は「上司とのトラブル」「パワハラ」が上位
　・若手の離職理由として「メンタル不調」が上位に入っている
　・メンタル不調により休職・退職するケースが一定数存在する
　・強いストレスを感じている労働者は約68％に上る
　・ストレス要因は「仕事量」「責任」「人間関係」が中心
　・20代では休職後に転職・離職する割合が高い
　・企業ではストレスチェックやEAPなどの対策が進んでいる
　・心理的安全性の低下が課題として指摘されている
　・リモートワークの普及によりコミュニケーション不足が発生している
　・上司が指導をためらう一方で、部下も発言しづらい状況が生まれている

ITmedia onlineの記事です

・若手の離職が多い企業
・管理職の育成が弱い企業
・コミュニケーションが不足している企業
に特に参考にしていただきたい記事です。
　「メンタルの問題」ではなく「関係性の設計不備」がポイントです。
　多くの企業では
　・上司がどう関わるべきか不明確
　・指導とハラスメントの線引きが曖昧
　・コミュニケーションの仕組みがない
　という状態になっています。その結果
　「何も言えない上司」と「何も言えない部下」が同時に生まれます。
これは心理的安全性が低い組織構造です。本来、心理的安全性は
　・1on1
　・定期的な対話
　・フィードバックのルール　など「仕組み」で作るものです。「個人の資質」に任せているのも実状です。ここに問題があります。つまり
　「優しい上司を増やす」のではなく「安心して話せる構造を作る」ことが必要です

【今すぐやるべき対応】
□ 定期的な1on1面談を仕組み化する
□ 管理職向けの関係構築研修を実施する
□ フィードバックのルールを明確にする
□ 心理的安全性の定義を社内で共有する
□ ハラスメントの判断基準を言語化する
□ 部下の変化に気づくチェックリストを導入する