この調査で注目したいのは、「もっと働きたい」と答えた人の4人に3人が、規制が強化される前から残業が月45時間以内だった点です。今の上限規制の範囲内でも、まだ残業を増やせる人たちです。それでも「働きたいのに働けない」と感じているのは、法律ではなく、会社の残業抑制の方針に止められているからだと読めます。上限規制を緩めるかどうかは、この人たちの不満とはほとんど関係がありません。社員が20名ほどの会社では、基本給を低めに抑え、残業代を含めて生活が成り立つ給与水準にしてきたところが少なくありません。この構造のまま残業だけを減らせば、社員にとっては、会社の方針で給料を下げられたのと同じです。「収入が減った」と答えた人が、残業が減った人の約半数いるという結果は、多くの職場でこのことが起きている可能性を示しています。
　経営者が見落としやすいのは、残業を減らして浮いた人件費の行き先です。残業代が減った分をそのまま会社の利益にしていれば、社員には「工夫して早く終わらせた結果、自分の手取りが減った」としか見えません。同じ仕事を早く終える人ほど給料が少なく、時間をかける人ほど多くもらえるという逆転も起きます。
　現場では、次のようなことが起こり得ます。仕事の早い社員が、同僚との手取りの差に気づいて意欲を失い、転職を考え始める。少なくなった残業を誰に割り当てるかが上司の判断に委ねられ、「あの人ばかり残業させてもらえる」という不公平感が生まれる。生活費を補うために副業を始め、本業の疲れが抜けなくなる。いずれも、時間で報いる仕組みが残ったまま労働時間だけを減らしたことから生じる問題です。
　ここで問い直したいのは、自社の給与が何に対して支払われているのかという点です。働いた時間に応じて支払う部分が大きいほど、社員は時間を延ばすことでしか収入を増やせません。人手が足りない中で会社が本当に求めているのは、同じ時間でより多くの仕事をこなし、より難しい仕事を任せられる社員のはずです。残業削減で浮いた原資の一部を、基本給や役割に応じた手当、生産性が上がった分の賞与に回し、「早く終えて成果を出した人が報われる」という評価の軸を社員に示すことで、残業削減は手取りの減少ではなく、仕事のやり方を変える取り組みとして受け止められるようになります。
　社員が20名ほどの会社であれば、残業代が月給に占める割合は、社員一人ひとりについて社長が把握できます。まずは、誰の手取りがどれだけ残業代に支えられているのかを知ることから始めてください。

【企業の対応アクション】
・社員ごとに、過去1年間の月給に占める残業代の割合と、規制強化前からの手取りの変化
　を一覧にする
・残業時間を減らしたことで減った残業代の総額を計算し、その使い道を決める
・減った残業代の一部を、基本給の引上げ、役割手当、生産性が上がった分の賞与のどれに
　回すかを決めて社員に説明する
・同じ仕事を早く終えた社員が、時間をかけた社員より給与で不利にならないか、評価と賃
　金の仕組みを点検する
・評価項目に「担当業務を所定時間内に仕上げたか」「後輩に仕事を教えて任せられる人を
　増やしたか」を加える
・残業の割当てを上司の判断だけに任せず、誰がどの理由で残業したかを月1回の会議で
　共有する
・手取りの減少を理由に副業を考えている社員がいないか、面談で把握する
・固定残業代を支給している場合は、実際の残業時間との差と、超過分の精算方法を確認する

　この記事が示しているのは、時給が上がるほど、扶養の範囲で働くパート社員が働ける時間は短くなるということです。時給1,478円であれば、健康保険の扶養の基準には週17時間弱で届きます。最低賃金の引き上げや採用競争に対応して時給を上げても、扶養の範囲で働きたい人が多い職場では、会社が使える労働時間の総量はむしろ減っていきます。時給を上げたのに人手が足りないという状態は、こうして生まれます。
　経営者が見落としやすい点が二つあります。一つは、税と健康保険で判定の仕方が違うことです。税の扶養は1月から12月までに実際に支払った給与で判定されるため、年末が近づくと「今年はもう働けない」という調整が起こります。一方、健康保険の扶養は、2026年4月から、労働条件通知書などに記載された契約上の賃金から見込まれる年収で判定する取扱いになりました。契約時に見込めない一時的な残業代は、原則として年収に含めない扱いです。この違いを知らないまま、本人も会社も必要以上に勤務を減らしているケースがあります。もう一つは、時給を上げるときに、契約上の所定労働時間をそのままにしていると、契約上の見込み年収が130万円を超えてしまう場合があることです。昇給の通知と労働時間の見直しは、セットで行う必要があります。
　現場では次のようなことが起こり得ます。12月の繁忙期に、扶養内のパート社員が一斉に勤務を減らし、残った正社員やリーダーに負担が集中する。社長は「時給を上げたのに、なぜシフトが埋まらないのか」と不満を持ち、パート社員は「せっかく慣れた仕事を、時間の都合で途中で手放さざるを得ない」と感じている。毎年同じことが繰り返されるのに、会社は時間を埋めるための募集を続けるだけになっています。
　ここで問い直したいのは、パート社員を「時間を埋める人」として見ているのか、「役割を担う人」として見ているのかという点です。時間を埋める人として見ていれば、壁は人手不足の原因にしか見えません。しかし、役割を担う人として見れば、取るべき手は変わります。
週17時間でも完結する仕事を切り出して任せる。複数の業務をこなせるように育て、少ない時間でも任せられる範囲を広げる。時給を一律に上げるのではなく、担える役割が広がった人の時給を上げる仕組みにする。そして、壁を越えて働きたいと考えている人には、その意向を確かめたうえで、役割と処遇の道筋を示す。人手不足の本当の原因は人数ではなく、限られた時間の中で一人ひとりの力をどこまで引き出せているかにあります。社長がパート社員一人ひとりと話すことができます。年末の勤務調整が始まる前の今こそ、来年どのように働きたいかを一人ずつ聞き、時間ではなく役割で人員の計画を立て直す好機です。

【企業の対応アクション】
・扶養の範囲で働いているパート社員を一覧にし、今年の支給実績と12月までの見込み勤務
　時間を確認する
・年末の勤務調整が始まる前に、パート社員一人ひとりと面談し、来年の働き方の希望
　（壁の内側で働くか、越えて働くか）を確認する
・時給を改定する際は、労働条件通知書の所定労働時間もあわせて見直し、契約上の見込み
　年収が扶養の基準を超えないかを確認する
・健康保険の扶養は契約内容で判定され、税の扶養は実際の支給額で判定されるという違い
　を、従業員向けに一枚の資料にまとめて説明する
・週17時間程度でも完結する業務を洗い出し、パート社員に任せる仕事として切り出す
・パート社員が複数の業務を担えるよう、教える担当者と期間を決めて多能工化を進める
・時給の一律引き上げだけでなく、担える業務の範囲に応じて時給が上がる基準を作り、
　本人に示す
・壁を越えて働きたいと希望する人には、任せる役割と処遇、社会保険加入後の手取りの
　変化をあわせて説明する
・12月のシフトは早めに確定させ、勤務が減る時期の業務の優先順位を現場リーダーと
　決めておく

　この調査で注目したいのは、取り組まない理由の上位に「予算がない」と「経営陣が消極的」が並んでいることです。リスキリングというと、外部の研修やeラーニングにお金をかけることだと受け止められがちです。しかし、20名ほどの会社にとって本当に必要なのは、研修を買うことよりも、「誰に、何を身につけてもらい、身につけたら何を任せるのか」を経営者が決めることではないでしょうか。
　経営者が見落としやすいのは、「学ぶ」と「使う」が別々に扱われていることです。調査でも、学んだスキルを活かす機会を施策として設けている企業は14%にとどまりました。実務で使う機会が「ある」と答えた企業は56%ありますが、それは結果としてそうなっているだけで、計画的に用意されたものではない可能性があります。せっかく学んでも、翌日から元の仕事に戻るのであれば、スキルは定着せず、社員の意欲も続きません。
　現場では次のようなことが起こり得ます。会社の費用で資格を取った社員が、仕事内容も処遇も変わらないまま、その資格を武器に転職してしまう。生成AIの使い方を学んだ若手が業務の改善を提案しても、上司が「今のやり方で回っているから」と取り合わない。業務時間外の自己学習に任せた結果、学ぶ社員と学ばない社員の差が広がり、学んだ社員ほど職場で浮いてしまう。いずれも、研修の中身ではなく、学びを受け止める組織の側に原因があります。
　ここで考えたいのは、中小企業にはむしろ有利な点があるということです。大企業では、学んだ社員に新しい役割を与えるまでに、部署の調整や制度の改定が必要になります。社員が20名ほどの会社であれば、社長の判断一つで「この業務改善は君に任せる」と決められます。高額な研修がなくても、少し背伸びした仕事を任せ、その結果を評価で認めることを繰り返せば、それ自体が最も効果の高いリスキリングになります。
　人手不足の中で、新しい人材を外から採るのは年々難しくなっています。今いる社員の力をどこまで引き出せるかは、学びの機会を「仕事の任せ方」や「評価」とつなげて設計できるかにかかっています。まずは社長自身が、「この一年で社員に新しく任せた仕事は何か」を書き出してみてください。何も浮かばないのであれば、予算より先に、任せる仕事を決めることから始める必要があります。
　なお、会社の指示で受講させる研修や学習の時間は、原則として労働時間として扱う必要があります。人材育成に関する助成金を活用する場合も、対象となる訓練や要件は年度ごとに変わるため、最新の情報を確認してください。
【企業の対応アクション】
・今後3年の事業計画から、新たに必要になる業務とスキルを3つ程度に絞って書き出す
・社員一人ひとりについて、身につけてほしいスキルと、身につけたら任せたい仕事を
　セットで決める・学んだ内容を試す業務改善の小さなテーマを用意し、期限と担当者を
　決めて任せる
・生成AIなど新しいツールは、社内で使ってよい業務の範囲と情報の取扱いルールを先に
　決める
・学んだ社員が成果を共有する場を、朝礼や月1回の会議の中に設ける
・人事評価の項目に、新しいスキルの習得と、それを使った業務改善への取り組みを加える
・管理職に、部下の新しい提案を受け止めて試させることも役割の一つだと伝える
・会社の指示による研修・学習の時間を労働時間として扱っているかを確認し、学習時間を
　業務時間内に確保する

　このコラムが投げかけているのは、「労働時間が短くなったこと」と「働く負担が軽くなったこと」は同じではない、という問題です。残業時間は勤怠データで測れますが、決められた時間の中にどれだけの仕事が詰め込まれているかは、どこにも数字として表れません。ストレスの原因の1位が「仕事の量」であるという調査結果は、時間を減らしても仕事そのものは減っていない職場が多いことを示しているといえます。
　経営者が見落としやすいのは、残業削減に取り組んだとき、「何の仕事をやめたのか」を決めていないことです。「定時で帰ろう」「ノー残業デーを設けよう」と時間の枠だけを縮めると、仕事の量は変わらないまま、密度だけが上がります。とくに20名ほどの会社では、一人が営業も事務も顧客対応も兼ねていることが多く、電話や問い合わせで作業が何度も中断されます。勤怠の記録は整っていても、社員は一日中、息をつく間もなく働いているかもしれません。その結果、現場では次のようなことが起こり得ます。休憩中や移動中に仕事のメールを確認するのが当たり前になる。考える時間がないため、ミスや手戻りが増え、それを取り戻すためにさらに仕事を詰め込む。後輩に教える余裕がなくなり、若手が育たない。面倒見のよいベテランほど負担を抱え込み、ある日突然、心身の不調で働けなくなる。
　どれも残業時間には表れないため、気づいたときには手遅れになりがちです。ここで考えたいのは、仕事を「やめる」「減らす」という決定は、現場の社員にはできないということです。社員は与えられた仕事を時間内に終わらせようと努力しますが、どの仕事をやめてよいかを決められるのは、経営者と、権限を任された管理職だけです。時間を管理するだけの組織から、仕事の中身と優先順位を管理する組織へと変わらなければ、過密労働は解消しません。
　また、仕事の合間にある相談や雑談、振り返りの時間は、効率化の名のもとに真っ先に削られがちですが、実は人が育ち、職場の問題が早く見つかる大切な時間です。こうした余白を「ムダ」ではなく、人材を育てるための投資として意図的に残すことも、経営者の判断です。ここ数年で残業削減に取り組んできた会社であれば、まずは「その間にやめた仕事は何か」を社長自身が三つ挙げてみてください。一つも浮かばないのであれば、時間が減った分だけ、社員の一時間あたりの負担が重くなっている可能性があります。

【企業の対応アクション】
・ここ数年の残業削減の取り組みで廃止・縮小した業務を書き出し、時間の枠だけを
　縮めていないかを確認する
・社員に「中断されずに集中して作業できる時間が1日にどれくらいあるか」を聞き、
　部署ごとの状況をつかむ
・定例会議、社内報告書、日報、承認手続きなどを一覧にし、目的が曖昧なものから
　廃止または簡素化する
・新しい業務やツールを導入するときは、代わりにやめる業務を同時に決めることを
　社内のルールにする
・一人が兼務している業務を洗い出し、電話や来客対応などの中断が特定の社員に集中
　していないかを確認する
・管理職に、部下の業務の優先順位を付け直し、やめる仕事を提案・決定できる権限が
　あることを明確に伝える
・面談や1on1で、残業時間とあわせて「仕事の量」「詰め込まれている感覚」を確認する
　質問を加える
・相談や振り返りなど、育成のための時間を業務時間内にあらかじめ確保する
・心の不調の兆しに気づいたときの相談先と対応の流れを決め、管理職と共有する

　この指針は、労働安全衛生法第69条で事業者の努力義務とされている「健康保持増進措置」の進め方を示したものです。罰則はなく、今回の改正で新たな義務が加わったわけではありません。そのため「大企業の健康経営の話」と受け止める経営者も多いと思います。しかし、今回明記されたがん、更年期障害、月経に伴う不調などは、社員20名ほどの会社でも、誰かが今まさに抱えているかもしれない身近な課題です。なお、2026年4月からは、改正労働施策総合推進法により、治療と仕事の両立支援に取り組むことが事業主の努力義務となっています。
　経営者が見落としやすいのは、こうした不調は本人が言い出さない限り、会社からは見えないという点です。定期健康診断は実施していても、「要精密検査」となった社員が実際に受診したかどうかまでは把握していない会社が多いのではないでしょうか。更年期や月経に伴う不調は、とくに男性の上司には相談しにくく、「体調が悪いので」とだけ伝えて休むか、無理をして出勤するかのどちらかになりがちです。がんと診断された社員が、「迷惑をかけるから」と治療の相談より先に退職を申し出ることも、決して珍しくありません。
　その結果、現場では次のようなことが起こり得ます。忙しさを理由に精密検査を先延ばしにして発見が遅れ、長期の休職や退職につながる。不調を隠して働くうちにミスや急な欠勤が増え、「最近やる気がない」と誤解されて評価を下げられる。本人は理由を説明できないまま職場に居づらくなり、静かに辞めていく。少人数の会社では、経験を積んだ社員が1人抜けるだけで、現場が回らなくなります。
　つまり、体調の不調で社員を失うかどうかは、制度の有無よりも「言い出せる職場かどうか」で決まります。不調を本人の問題として扱っている職場では、社員は一人で抱え込むしかありません。反対に、「通院で抜ける日がある」「午後は体調が落ちやすい」ことを前提に仕事を組める職場であれば、社員は働き続けるという選択ができます。そのためには、仕事が特定の人に張り付いておらず、誰かが抜けても他の人が代わりに対応できる状態が欠かせません。　
　両立支援は福利厚生ではなく、仕事の属人化を解消し、任せ方を見直す組織づくりそのものなのです。指針が健康経営を「投資」と位置づけている点にも注目してください。20名の会社で経験を積んだ社員が1人辞めれば、採用と育成には大きな費用と時間がかかります。検診の受診時間を勤務扱いにする、通院のために時間単位で休めるようにするといった対応は、その損失と比べれば小さなコストです。まずは「もし明日、社員の誰かががんと診断されたら、うちの会社はどう対応するか」を、社長自身が言葉にしてみてください。すぐに答えられないのであれば、それが社員が相談をためらう理由かもしれません。

【企業の対応アクション】
・直近の定期健康診断で「要精密検査」「要治療」となった社員を確認し、受診したか
　どうかを本人に確認する
・がん検診や精密検査の受診時間を勤務扱いにするか、時間単位の年次有給休暇で対応
　できるようにするかを決める
・加入している健康保険組合や協会けんぽが実施しているがん検診・婦人科検診の補助を
　調べ、社員に案内する
・体調や治療について相談できる窓口（社長本人または信頼できる担当者）を決め、
　相談内容は本人の同意なく共有しないことを社内に伝える
・更年期や月経に伴う不調について、管理職が基本的な知識を得る機会を設け、
　「体調不良」の背景に配慮できるようにする
・特定の社員しか対応できない業務を書き出し、もう1人が対応できるよう手順書の作成と
　引き継ぎを進める
・通院や体調に合わせて、時差出勤や短時間勤務などを一時的に選べる仕組みを就業規則で
　整える
・治療と仕事の両立支援指針や様式例を参考に、社員から申出があったときの対応の流れを
　決めておく
・指針の内容や両立支援の努力義務など法令の詳細は、厚生労働省の最新情報で確認する

　まず押さえておきたいのは、スキマバイトの人は「アプリから来た外部の人」ではなく、たとえ数時間の勤務でも自社が雇った労働者だということです。派遣社員であれば安全衛生教育の一部を派遣元が担いますが、スキマバイトでは雇い入れ時の教育を行う義務は受け入れた会社にあります。2024年4月からは業種による教育項目の省略もなくなり、事務的な職場でも作業手順や危険箇所、緊急時の対応などを教える必要があります。勤務中のけがは労災保険の対象となり、そのときに「何を教えたか」が問われます。アプリが手続きを代行してくれる便利さが、雇い主としての責任を見えにくくしているといえます。
　経営者が見落としやすいのは、「教えていない」理由の中身です。多くの現場では、教えたくないのではなく、「何を教えればよいかが決まっていない」「教えられる人が忙しくて手が回らない」のが実情ではないでしょうか。これはスキマバイトに限った問題ではありません。同じ会社に正社員が入社した日も、仕事の進め方や危ない場所の説明は、たまたま隣にいたベテランの口頭説明に任されていることが多いはずです。初日の人に15分で伝えるべきことを言葉にできない会社は、新入社員の受け入れも人任せになっています。
　その結果、現場では次のようなことが起こり得ます。初めて来た人が慣れない台車や脚立でけがをし、教育の記録がないまま労災の手続きに追われます。ベテランは毎回同じ説明をくり返して自分の仕事が遅れ、「スキマバイトは手間がかかるだけ」と受け入れに否定的になります。働いた人は「放っておかれた」と感じて二度と来ず、良い人ほど他社に流れていきます。人を集める手段は増えても、受け入れる側の準備が追いつかなければ、人手不足は解消しません。
　大切なのは、スキマバイトを「すぐ使える労働力」ではなく、自社の受け入れ力を確かめる機会と捉えることです。初日に必ず伝えること（担当する作業、やってはいけないこと、危険な場所、困ったときに声をかける人）を1枚にまとめ、誰が受け入れても同じ説明ができるようにしてください。その1枚は、新入社員や異動者の受け入れにもそのまま使えます。「教える仕組み」が整った職場は、短時間の人にも働きやすいと感じてもらえ、スキマバイトで働いた人が次の採用につながる可能性も生まれます。まずは「明日初めて来る人に、自社は15分で何を伝えられるか」を考えてみてください。

【企業の対応アクション】

・スキマバイトや短時間の人に任せている作業を書き出し、自社が直接雇用している労働者と
　して扱っているかを確認する
・初日に伝える内容（担当作業、禁止事項、危険箇所、緊急時の連絡先、相談　相手）を1枚
　の受け入れシートにまとめる
・受け入れシートで説明した日時と説明者を記録し、安全衛生教育の実施記録として保管する
・受け入れを担当する社員を決め、その日はその社員の業務量を減らして説明の時間を
　確保する
・同じ受け入れシートを新入社員・異動者の初日にも使い、説明が人によって変わらないか
　を確かめる
・勤務後に働いた人から「分かりにくかった点」を一言聞き取り、シートを月1回見直す・
・労働条件の明示、休業手当、労災・雇用保険の扱いについて、利用中のサービスの規約と
　厚生労働省の最新の留意事項を確認す

　この記事で注目したいのは、DXの成果そのものより、そこに至るまでの順番です。同農園は収量を大きく伸ばすことには成功しましたが、その陰で長時間労働が生まれ、給料を上げた若手に辞められています。昇給は本来、社員に報いるためのものです。しかし何を評価したのかが伝わらなければ、社員には「社長の気分で決まった額」に見え、来年も上がる保証も、何を頑張れば上がるのかも分かりません。報いたつもりの昇給が、かえって不信を生んだ例だといえます。
　経営者が見落としやすい点が二つあります。一つは、「見える化」の本当の目的です。スマートウォッチやAIに目が行きがちですが、このOSの核心は「この畝でどれだけ採れる見込みで、実際にどれだけ採れ、何分かかったか」を、社員と社長が同じ数字で見られるようにしたことにあります。数字は社員を監視するための道具ではなく、指示と評価をすり合わせるための共通の言葉です。もう一つは、経験と勘で回っている現場では、未経験者が育たないことです。「今日のナス、どう思う」という問いは、経験のある人には指示になっても、新人には何をすればよいのか分からない問いのままです。20名規模の会社でも、仕事の基準が社長や古参社員の頭の中にだけあり、言葉や数字になっていないことは珍しくありません。
　その結果、現場では次のようなことが起こりやすくなります。人手不足を補うために採用した未経験者は、どこまでやれば合格なのかが分からず、忙しいベテランにも聞きづらいまま時間がかかります。ベテランは教える時間がなく自分で片付けてしまい、残業は特定の人に集中します。評価は社長の印象で決まり、頑張った人ほど報われない感覚を抱えて辞めていきます。人が辞めれば残った人の負担がさらに増え、また人が足りなくなります。人手不足の本当の原因は人数そのものではなく、仕事の基準が人の頭の中にしかないことにあります。
　大切なのは、大がかりなシステムを入れることではなく、主要な作業について「標準時間」「出来高」「品質の基準」を数字で決め、日々の実績と並べて社員と共有することです。基準があれば指示は具体的になり、新人は自分の上達を自分で確かめられ、昇給の根拠も「この作業をこの時間でできるようになった」と説明できます。また、効率化で残業が減ったときに時給を上げて応えた同農園の判断も重要です。効率化の成果を社員に還元しなければ、社員にとっては遅く働くほうが得になってしまうからです。業務改善助成金のように、賃上げと生産性向上の設備投資をあわせて支援する制度もあります。DXを道具の導入ではなく、「会社は何を評価するのか」を社員と共有し直す機会と捉えてみてください。まずは「自社で最も人が育ちにくい作業の基準を、数字で説明できるか」を考えてみてください。

【企業の対応アクション】
・社員が最も多くの時間を使っている作業を一つ選び、標準時間と出来高の目安をベテラン
　社員と一緒に数字で書き出す
・その作業について、1日の予定量・実績・所要時間を記録する簡単な表
　（紙やスプレッドシートで可）を作り、2週間記録してもらう
・記録を週1回社員と一緒に見て、時間がかかった原因と改善案を本人の言葉で聞き取る
・新人に「見て覚える」で教えている作業を洗い出し、手順と合格の基準を数字や写真で
　示した作業基準書を作る
・昇給や賞与を伝える面談で、どの数字がどう変わったから評価したのかを説明できるよう、
　評価項目に作業の数値基準を加える
・効率化で残業が減った場合の還元方法（基本給・時給・賞与のどれに反映するか）を決め、
　取組みを始める前に社員に伝える
・設備投資やシステム導入と賃上げを同時に検討している場合は、業務改善助成金の最新の
　要件と申請時期を管轄の労働局で確認する

　ダイヤモンド・オンラインは、2026年10月18日、労働政策研究・研修機構 労働政策研究所長の濱口桂一郎氏による記事「『スキル』より『デキル』を重視する日本企業の〈なんちゃって能力主義〉」を配信しました。同氏の著書『スキルとデキル 「能力」から見る近現代労働史』（KADOKAWA）の一部を抜粋・編集したものです。
　記事は、日本企業の人事労務管理の土台とされてきた、日経連が1969年に発表した『能力主義管理』を取り上げています。同書は、年功・学歴を主な基準とする人事から、適性・能力を客観的に把握する人事への移行を目指したものでした。そこでは「能力」を、企業目的の達成に貢献する職務遂行能力とし、一般には体力・適性・知識・経験・性格・意欲の要素から成り立つと定義しています。
　記事によると、日経連は1955年の『職務給の研究』で職務給を評価し、　1963年の経済審議会答申も今後の賃金制度の方向として職務給を挙げていましたが、1969年の『能力主義管理』で職能給への転換を唱えました。また、1980年に日経連職務分析センターが刊行した『新職能資格制度』に掲載された企業の職能資格要件表では、各等級の要件が抽象的な形容詞で書かれていたことを紹介しています。
　濱口氏は、「職務遂行能力」という言葉が広く使われた結果、具体的な職務を遂行するための技能（スキル）という意味が失われ、企業内での序列付け（デキル）に置き換わったと論じています。さらに、企業の外から職業能力を比べられないだけでなく、企業の内部でも社員の職業能力が分からない状態が問題になると指摘し、各国の職業資格を比べられるようにしたEUの欧州資格枠組（EQF）の例を挙げています。
出典：ダイヤモンド・オンライン（Yahoo!ニュース配信、2026年10月18日）濱口桂一郎「『スキル』より『デキル』を重視する日本企業の〈なんちゃって能力主義〉」

　「能力主義管理」と聞くと大企業の人事制度の話に思えますが、この記事が指摘する問題は、社員20名ほどの会社にこそ当てはまります。評価表には「積極性」「責任感」「協調性」といった項目が並び、最終的には社長の「あの人はデキる」「あの人はもう一歩」という見立てで昇給や役割が決まっている、という会社は少なくありません。社長の目が全員に届く規模だからこそ、これまでは印象による評価でも大きな問題なく回ってきたのだと思います。
　経営者が見落としやすいのは、社長の頭の中にある「デキる」の中身を、社員は知らないという点です。社長にとっては「段取りがよい」「お客様の要望を先回りして聞ける」といった具体的な理由があっても、それが言葉になっていなければ、ほかの社員には「気に入られているかどうか」にしか見えません。何を身につければ評価が上がるのかが分からなければ、社員は学ぶ方向を決められず、意欲のある社員ほど伸び悩みます。現場で起こりがちなのは、「デキる」とされた社員に仕事が集中し、その人にしか分からない業務が増えていくことです。周りの社員は経験を積む機会を得られず、デキる社員は疲弊し、その人が辞めると業務が止まります。また、長く勤めている人が「デキる人」とみなされやすく、若手や中途入社の社員が「何年いても追いつけない」と感じて辞めていく原因にもなります。昇給の差や降格について根拠を説明できなければ、労務トラブルの火種にもなります。
　人手不足の会社では、まず採用に目が向きがちです。しかし、今いる社員が何をどこまでできるのかが見えていなければ、誰に何を任せ、誰に何を教えればよいのかも決められません。人手不足の本当の原因は、人が足りないことだけでなく、今いる社員の力が見えていないことにもあります。
　ここで大切なのは、評価制度を一から作り直すことではありません。社長と管理職の頭の中にある「デキる」を、仕事ごとの「できること」に言い換える作業です。「あなたの会社で一番デキる社員は、具体的にどの仕事を、どの水準でできるからデキるのか」を、社長自身が説明できるかどうかを考えてみてください。言葉にできた「できること」は、そのまま配置の判断材料、新人の育成目標、採用で求める人物像になります。社員にとっては、次に何を身につければよいかが分かる道しるべになり、自ら学ぶ社員が育つ組織の土台になります。

【企業の対応アクション】
・社長が「デキる」と考えている社員を2〜3人挙げ、なぜそう思うのかを具体的な行動や
　仕事の単位で書き出す
・自社の主な業務を20〜30程度に分けて一覧にし、社員ごとに「一人でできる」「教わり
　ながらできる」「まだできない」の3段階で印を付ける
・業務一覧を社長と管理職で見比べ、特定の社員にしかできない業務を洗い出し、教える
　担当者と期限を決める
・評価表の「積極性」「責任感」などの抽象的な項目について、自社ではどのような行動を
　指すのかを具体例で書き加える
・業務一覧をもとに、社員一人ひとりが次に身につける業務を半年単位で決め、面談で本人
　に伝える
・昇給や役割の判断に使っている基準を書き出し、社員に説明できる言葉になっているかを
　点検する
・中途採用の求人票や面接で、「どの業務ができる人を求めるのか」を業務一覧の言葉で示す

　大阪市で物流サービスを展開するSAグループは2026年9月29日、2025年から運用している外国人スタッフの育成制度（社内名称「LIKE WORKING制度」）について、制度開始以来の離職者がゼロであると発表しました。
　同社によると、物流業界ではいわゆる2024年問題によるドライバー不足や高齢化が課題となっており、厚生労働省の調査では運輸業の離職率は45.7%とされています。同社はこれまでにフィリピン、中国、インドネシア、スリランカの4か国から累計9人を受け入れ、平均在籍年数は1年で、全員が勤務を続けています。2026年にはインドとバングラデシュを加えた13人を新たに受け入れ、22人体制とする予定です。
　支援の内容は、運転免許の取得費用の会社負担と社宅の用意に加え、エアコンの故障への対応や体調不良時の通院への付き添いといった生活面にまで及びます。入社後は1か月間、学科と実技、マナー、日本語試験対策、交通安全、生活ルールの研修を行い、日本語能力試験の対策はチームで支援しています。社内では交流イベントも開いており、幹部候補として研修を受けているスタッフもいるとしています。
出典：月刊総務オンライン（SAグループの発表をもとにした記事、2026年10月9日更新）

　まず、この数字の読み方には注意が必要です。対象は9人、在籍は平均1年で、離職ゼロという結果だけで制度の効果を判断するのは早すぎます。それでもこの事例から学べるのは、数字そのものではなく、採用した人が働き続けられる条件を会社が先回りして整えているという設計の考え方です。人手不足に悩む経営者の多くは、求人の出し方や給与水準など「採用」に目を向けます。しかし、採用した人が1年以内に辞めれば、かけた費用と手間は失われ、現場には「また一から教え直し」という疲れが残ります。人手不足の原因が、採用の数ではなく受け入れの弱さにある会社は少なくありません。同社の支援が、免許や研修といった仕事の準備だけでなく、住まいや通院といった生活面にまで及んでいる点は見落とされがちな部分です。新しく入った人の不安は、仕事の中よりも仕事の外にあることが多いからです。これは外国人に限らず、転居を伴う中途入社者や、初めて働く若手にも当てはまります。
　現場で起こりがちなのは、受け入れを特定の社員に任せきりにすることです。面倒見のよい1人に教育も相談も集中すると、その人が疲れ、教え方も人によってばらつきます。新人は「だれに聞けばよいか分からない」まま孤立し、静かに辞めていきます。同社が日本語試験の対策を「チームで」支えている点は、受け入れを個人の善意ではなく組織の仕事として扱っている表れといえます。また、免許などの取得費用を会社が負担する際に「早期に辞めたら全額返してもらう」と定めると、労働基準法が禁じる賠償予定にあたるおそれがあります。返還の条件をつけるなら、契約の形を事前に専門家に確認してください。実務の方向性としては、入社後の1か月から1年を「受け入れ期間」と位置づけ、だれが、いつ、何を支えるかを決めておくことをお勧めします。あわせて、同社の幹部候補の研修のように、その先にどんな成長の道があるかを入社時から見せることが、働き続ける理由になります。受け入れの仕組みづくりは、教える側の社員にとっても人を育てる力を身につける機会です。採用にかける費用の一部を受け入れの設計に振り向けることは、20名規模の会社にとって効果の出やすい人手不足対策の一つです。
　【企業の対応アクション】
・直近3年間に入社した社員について、1年以内に辞めた人数と、辞めた時期・理由を
　一覧にする
・入社初日から3か月までの受け入れ計画（研修内容・担当者・面談日）を書面にし、
　入社前に本人と現場に渡す
・教育担当を1人に固定せず、仕事を教える人と生活や職場の相談に乗る人を分け、
　2名以上で受け入れる
・入社1週間・1か月・3か月の時点で、仕事以外の困りごと（住まい・通勤・家族・体調）も　　　
　聞く面談を行う
・業務マニュアルや安全ルールを、やさしい日本語や写真を使った形に書き直す
・外国人を雇用する場合は、在留カードで在留資格と就労の可否を確認し、ハローワークへ
　外国人雇用状況の届出を行う
・免許や資格の取得費用を会社が負担する場合は、返還の条件を就業規則や契約書に定める
　前に社労士へ確認する
・入社時に、3年後・5年後に任せたい仕事や役割を本人に伝え、半年ごとの面談で進み具合
　を確認する

大企業との年収差193万円中小企業は給与以外の何で選ばれるのか
 

賃上げを続けても縮まらない差を、何で埋めるのか。

その答えを社員に説明できる会社が、人に選ばれます。

 

　株式会社新経営サービスの人事戦略研究所は2026年9月11日、厚生労働省の「令和7年賃金構造基本統計調査」をもとに分析した「平均年収レポート2026」を公表しました。2025年の平均年収は全企業規模計で545.6万円となり、前年から3.5％増加しました。企業規模別では、従業員1,000人以上の企業が649.4万円（前年比6.5％増）と大きく伸びました。100〜999人規模は573.0万円（同1.1％増）、10〜99人規模は456.2万円でした。1,000人以上と10〜99人の年収差は193.2万円で、2016年の190.0万円からほぼ横ばいです。賃上げが続く中でも、企業規模による格差は縮まっていません。大企業の年収は中小企業の約1.42倍の水準です。
　年収は「毎月決まって支給される給与×12か月＋年間賞与」で算出しています。レポートは、業種による差が最大352万円、地域による差が最大277万円あることも示しています。
出典：月刊総務オンライン「大企業と中小企業の年収差は193万円　賃上げ局面でも縮まない格差と賃金設計のポイント」

　20名前後の会社にとって、193万円の差は賃上げだけで追いつける差ではありません。大企業が6.5％上げる年に同じ率で上げても、もとの金額が違うため、差の額はむしろ広がります。10年たっても差が縮まらない背景には、この構造があります。
　経営者が見落としやすいのは、この差を前にして「給与では勝てないから採用は運次第」とあきらめるか、無理な賃上げで利益を削るかの二択に陥ることです。どちらも、社員から見た自社の価値を説明していない点では同じです。
　現場でよく起きるのは次のような問題です。大企業出身の中途社員を高い給与で採用し、長く働く社員との逆転が起きて不満が広がる。若手が「ここにいても給与は上がらない」と見切りをつけて辞める。後者の原因は、給与が低いことよりも、何をすれば上がるのかが見えないことにある場合が少なくありません。
　中小企業の強みとしてよく挙がるのは、任される範囲の広さ、経営者との距離の近さ、成長の速さです。ただし、これらは設計され、言葉にされて初めて強みになります。役割と期待があいまいなまま任せれば「丸投げ」になり、経営者との距離の近さは「社長の顔色をうかがう職場」にもなり得ます。
　実務の方向性としては、給与を「金額」ではなく「納得感」で設計し直すことをお勧めします。社員が受け取っているのは給与だけではなく、任される仕事、身につく力、働き方の自由度を含めた全体です。その全体を「当社で3年働くと、何ができるようになり、給与はどう変わるのか」という形で説明できるかどうかが、採用と定着の分かれ目になります。
　賃上げの原資を一律に配るだけでなく、役割を広げた社員や後輩を育てた社員に厚く配分すれば、賃上げは「人件費の増加」から「人への投資」に変わります。大企業との差を嘆くより、自社の給与が社員にどんな成長を約束しているのかを、経営者自身の言葉で語れるようにすることが、人手不足への最も確かな備えです。
【企業の対応アクション】
・自社の給与を同じ地域・業種・規模の水準と比べ、初任給・30代・管理職のどこで
　差がついているかを把握する
・「当社で3年働くと何ができるようになるか」を職種ごとに書き出し、求人票と面接で
　伝える
・役割ごとに期待する行動と、それに応じた給与の上がり方を1枚にまとめ、全社員に
　説明する
・次回の賃上げ原資は一律配分だけにせず、役割を広げた社員・後輩を育てた社員への
　配分枠を設ける
・中途採用で給与を決める前に、既存社員との逆転が起きないか等級・役割との整合を
　確認する
・若手との面談で「給与以外にこの会社で得ているもの」を聞き、自社の強みを社員の
　言葉で集める
・年収だけで比べられないよう、休日数・残業時間・任される仕事の範囲を求人で具体的
　に示す

「求めるスキル」を示さない会社で社員はなぜ学ばないのか
 

社員が学ばないのは意欲の問題ではなく、会社が「何を身につけてほしいか」を示していないからかもしれません。

 

　労働政策研究・研修機構（JILPT）は、全国の企業2,354社と正社員8,720人を対象に実施した「労働者の働き方の現状と意識の変化に関する調査」の結果をまとめました。調査期間は2026年3月17日から4月17日です。
　調査によると、社員に必要なスキルを明示している企業は63.7％で、36.3％の企業は明示していませんでした。従業員規模別では99人以下が64.4％、100〜299人が62.8％、300人以上が60.3％で、規模による大きな差はありません。業種別では建設業が85.9％と最も高く、宿泊・飲食サービス業は43％と最も低くなっています。
　必要なスキルを明示している企業では、社員がスキルを取得した割合が88.2％であるのに対し、明示していない企業では70.8％にとどまり、17.4ポイントの差がありました。明示している理由（複数回答）は「取得してほしい資格がある」が64.8％で最も多く、「達成度を評価項目に入れている」が45.8％、「自律的な能力開発を促したい」が45.1％と続きます。明示していない理由は「自社に合うスキルの設定が難しい」が41.8％、「業務で精一杯で時間がない」が39.4％、「ノウハウを持つ人材がいない」が27.9％でした。記事は、事業戦略を起点に職務ごとの必要スキルを整理して示すこと、習得したスキルを配置・評価・処遇にどう結びつけるかが課題になると指摘しています。
出典：HRプロ「【リスキリング】必要スキルを明示する企業は63.7％。明示の有無でスキル取得に17.4ポイント差」（2026年9月29日）

　「社員が自分から学ぼうとしない」という相談を、中小企業の経営者からよく受けます。今回の調査は、社員が学ぶかどうかは本人の意欲だけで決まるのではなく、会社が「何を身につけてほしいか」を示しているかどうかで大きく変わることを示しています。中小企業の明示率は大企業と変わりませんが、ここに見落としやすい点があります。明示の理由で最も多いのは「取得してほしい資格がある」です。資格の一覧を示すことと、「自社で成果を出すために何ができるようになってほしいか」を示すことは別のものです。資格を取っても仕事ぶりが変わらない、取った社員が評価されず次の挑戦をしない、という状況は、資格だけを示して仕事との結びつきを示していない会社で起こりがちです。現場では、ベテランが「見て覚えろ」と教え、若手は何ができれば一人前なのか分からないまま働いています。成長の実感を持てない若手は、力がつく前に辞めてしまいます。人手不足の本当の原因が、人が足りないことではなく、今いる社員の力を引き出せていないことにある会社は少なくありません。
　明示しない理由で最も多い「自社に合うスキルの設定が難しい」は、立派な能力体系を一から作ろうとするから生じる悩みです。まずは、自社で成果を上げている社員が実際に何をしているかを書き出してください。お客様への対応、仕事の段取り、後輩への教え方など、成果につながっている行動を言葉にしたものが、自社に合ったスキルの基準になります。
　そのうえで、基準を任せる仕事と評価に結びつけることが大切です。できるようになったら次の仕事を任せ、評価で認める。この流れが見えて初めて、社員は学ぶ意味を感じます。スキルの明示は研修担当の仕事ではなく、「会社が社員に何を期待しているか」を言葉にする経営者の仕事です。

【企業の対応アクション】
・社内で成果を上げている社員を2〜3人選び、日々の仕事で実際に行っている行動を
　聞き取って書き出す
・書き出した行動をもとに、職種ごとに「一人前」の状態を5〜10項目の基準にまとめる
・基準づくりには、厚生労働省の「職業能力評価基準」など公開されている資料を下敷きと
　して使う
・資格取得を奨励している場合は、その資格がどの仕事にどう活きるのかを社員に説明する
・基準の達成度を評価面談の項目に入れ、達成したら任せる仕事を本人に伝える
・ベテラン社員に後輩指導の役割を与え、教えた成果を評価に反映する
・学習時間を業務時間内に確保するルールを決め、「忙しくて学べない」状態をなくす

「もっと任されたい」若手の意欲はなぜ時間の壁にぶつかるのか

「もっと働きたい」という社員の声は、時間ではなく「任せ方」を見直す合図かもしれません。

 

　起業家の世界的ネットワーク組織EOの東京中央支部（EO Tokyo Central）の政策提言委員会は2026年9月7日、労働時間制度と働く意欲に関する調査結果を公表しました。調査は同年5月にインターネットで実施され、全国18チャプターのEO会員企業に所属する従業員522人と、EO会員の経営者470人が回答しています。従業員の62％が「挑戦的な仕事・責任ある役割を任されたい」と回答した一方、30％が上限規制を意識して、集中したい時期に業務を切り上げた経験があると答えました。課長クラス以上ではこの割合が36％に上ります。また、課長クラス以上の76％が、若手期の働き方が現在のキャリアにつながったと回答しています。経営者の80％は、従業員から「上限を超えてでも働きたい」との申し出を受けた経験があると回答しました。応じられなかった理由としては、70％が「法定の時間外労働の上限に抵触するため」、52％が「36協定の範囲内での社内管理上の制約」を挙げています。同委員会は、提案型営業を裁量労働制の対象業務に含めることや、高度プロフェッショナル制度の対象を年収要件を軸に見直すことなどを提言しました。そのうえで、提言はいずれも長時間労働を推奨するものではなく、働く人の健康確保と本人の自由意思を前提とするとしています。
出典：月刊総務オンライン通信（2026年9月25日号）、
　　　EO Tokyo Central プレスリリース（2026年9月7日）

　この調査はEO会員企業、つまり成長志向の強い起業家の会社を対象にしたもので、中小企業全体の実態をそのまま表すものではありません。また、提言は制度の見直しを求めるものであり、現行の時間外労働の上限（原則月45時間・年360時間、特別条項を設けても年720時間以内、単月100時間未満など）は変わっていません。本人が望んだとしても上限を超えれば法違反となり、健康を損なえば会社の安全配慮義務が問われます。「本人が希望したから」は免責の理由になりません。
　そのうえで、この調査が中小企業に投げかけているのは別の問いです。「時間が足りない」と感じているのは誰で、なぜ足りないのか。調査では、上限を意識して仕事を切り上げた経験は、全体の30％に対し課長クラス以上では36％と高くなっています。中小企業でも、部下に任せきれない仕事や手順の定まらない仕事が管理職やエース社員に集中し、その人の時間だけが足りなくなる構図がよく見られます。経営者が見落としやすいのは、若手の「任されたい」という意欲と、管理職の「時間が足りない」という悲鳴が、同じ問題の裏表になっている点です。管理職が抱え込んでいる仕事を若手に渡せれば、若手は挑戦の機会を得て、管理職は時間を取り戻せます。逆に、この切り分けをしないまま「残業禁止」「定時退社」だけを徹底すると、意欲のある若手ほど成長の実感を得られずに離れていき、管理職は持ち帰り残業や申告されない残業に追い込まれます。課長クラス以上の76％が「若手期の働き方が今のキャリアにつながった」と答えていますが、その中身は長時間働いたこと自体ではなく、責任ある仕事を任され、試行錯誤した経験であるはずです。制度の見直しを待つのではなく、時間ではなく「任せ方」で若手の成長機会をつくる。仕事を分解し、任せる範囲と期待を言葉にして渡すことが、規制の中でも意欲ある社員の力を最大限に引き出す組織づくりの出発点です。

【企業の対応アクション】
・36協定の締結内容と、直近1年間の部署別・個人別の時間外労働の実績を確認し、
　上限に近い社員を特定する
・上限に近い管理職・エース社員の担当業務を棚卸しし、「本人にしかできない仕事」と
　「他の人に渡せる仕事」に分ける
・渡せる仕事について、目的・判断基準・任せる範囲を1枚にまとめ、若手社員に担当と
　して割り当てる
・若手社員との面談で「挑戦したい仕事」「任されたい役割」を聞き取り、業務の割り当てと
　育成計画に反映する
・「もっと働きたい」と申し出た社員には、上限規制と健康確保の理由を説明したうえで、
　業務の優先順位を一緒に決める
・パソコンの使用記録と自己申告の労働時間を突き合わせ、持ち帰り残業や申告漏れがないか
　を点検する
・裁量労働制の対象業務と導入手続き（労使協定・労使委員会決議）の要件を確認し、自社に
　該当する業務があるか整理する。

シニアの労災防止はなぜ設備対策だけでは進まないのか

「うちのベテランはまだ元気だ」という思い込みが、貴重な戦力を失う一番の近道かもしれません。

 

　改正労働安全衛生法が2026年4月1日に施行され、事業者には、高年齢者の特性に配慮した作業環境の改善や作業の管理など、労働災害を防止するための措置を講じる努力義務が課されました。厚生労働省は同年2月、その具体的な内容を示す「高年齢者の労働災害防止のための指針」を公示しています。読売新聞によると、施行から半年が経過した現在も60歳以上の労働災害は後を絶たず、死傷者の3割超を占めており、対策は道半ばの状況です。同記事は見出しで「衰えは個人差が大きい」と伝えています。山口労働局は今春、転倒や転落などの危険を注意喚起するピクトグラム（図記号）を作成し、高齢者や外国人にも視覚を通じて直感的に伝わるよう事業所への普及を図っています。同局によると、山口県内の60歳以上の休業4日以上の労働災害は、平成27年の335人（全体の26.3％）から、令和7年には469人（同34.3％、速報値）に増加しています。

出典：読売新聞（2026年9月23日）、厚生労働省「高年齢者の労働災害防止のための指針」、山口労働局

　今回の改正は努力義務であり、罰則はありません。しかし中小企業にとって本当に怖いのは行政指導ではなく、ベテラン社員の長期休業です。高年齢者の労災は骨折などで休業が長引きやすく、代わりの人材をすぐに確保できない中小企業では、一人の転倒がそのまま現場の停止や受注の見送りにつながります。経営者が見落としやすいのは、「本人がまだできると言っている」「長年やってきた仕事だから大丈夫」という判断が、実は誰の責任でもなく曖昧なまま下されている点です。衰えには個人差が大きく、年齢で一律に線を引くことも、本人の自己申告に任せきりにすることもできません。その結果、現場の管理職が年上の部下に言い出しにくいまま危険な作業を任せ続けたり、逆に一律に仕事を取り上げてベテランの誇りと意欲を奪ったりすることが起こりがちです。手すりの設置や段差の解消といった設備対策は必要ですが、それだけでは足りません。この改正は「ベテランの役割を再設計する機会」と捉えるべきです。体力を要する作業は若手や外国人社員に移し、ベテランには段取り、品質の見極め、技能の伝承といった経験が生きる役割を担ってもらう。そのためには、業務を「体力で担う部分」と「経験で担う部分」に分解し、誰が何を担うかを本人と話し合って決める仕組みが欠かせません。体力チェックや面談を「できない人探し」にするのか、「どの役割なら力を発揮できるか」を本人と一緒に考える場にするのか。その違いが、シニアを戦力として活かし続けられる会社かどうかを分けます。安全対策を、人手不足の中で一人ひとりの力を最大限に引き出す組織づくりの入口として位置づけてください。

【企業の対応アクション】
・厚生労働省「高年齢者の労働災害防止のための指針」とチェックリストを入手し、
　自社の現状を点検する
・過去3年間の60歳以上の社員のヒヤリハット・転倒・休業事例を洗い出し、
　発生場所と作業内容を特定する
・60歳以上の社員の担当業務を「体力を要する作業」と「経験・判断を要する作業」に　
　分解して一覧にする
・体力チェック（歩行・バランス等）の結果をもとに、本人と上司が役割と配置を
　話し合う面談を年1回設ける
・段取り・品質判断・技能伝承など、経験を活かす役割を明文化し、評価項目に加える
・転倒・墜落の危険箇所にピクトグラムなど視覚的な表示を掲示し、外国人社員にも
　伝わる形にする
・令和8年度エイジフレンドリー補助金の対象と申請時期を確認し、設備改善の費用に
　充てる

「106万円の壁」撤廃はパート活用の何を変えるのか

壁が消えても、時間を増やす人は増えない。その理由をご存知ですか。

　2026年10月から、短時間労働者が社会保険に加入する要件のうち、年収106万円という収入基準が撤廃される。これまでこの年収を超えると厚生年金・健康保険への加入義務が生じ、手取り減少を避けるために就業時間を抑える「壁」として意識されてきた。ただし、週の所定労働時間が20時間以上であること、2カ月を超えて雇用される見込みであることなど、収入以外の加入要件は従来どおり維持される。今回の改正は収入基準のみを対象としたものであり、社会保険への加入義務そのものがなくなるわけではない。

出典：朝日新聞

　「壁がなくなった」と喜ぶだけでは、何も変わりません。これまで年収106万円を意識して労働時間を抑えてきた人が、制度改正だけで急に稼働時間を増やすとは限らないからです。背景には世帯の可処分所得や配偶者控除など、社会保険以外の壁も複雑に絡んでおり、経営者が見落としがちな点です。むしろ注意すべきは、会社側が社会保険料の事業主負担増を嫌って、時間を増やしたい人材の働き方をあえて据え置いてしまうケースです。これでは人手不足の解消どころか、意欲のある人材の不満や離職を招きかねません。今回の改正を機に問うべきは「なぜこの壁を、労使双方が長年にわたり前提にしてきたのか」という点です。時間で評価する枠組みを見直し、成果や役割への貢献度で評価する軸に転換できれば、扶養内勤務を前提としてきた人材にも裁量を持たせやすくなります。シフトや役割分担の判断を現場の管理職に委ねる仕組みを整えることも、経営者が手続き対応に追われず経営業務に集中するための一歩になります。

【企業の対応アクション】

・パート・アルバイト従業員一人ひとりに就業時間を増やす意向があるか個別面談で確認する
・社会保険加入要件（週20時間以上・雇用見込み2カ月超等）を最新情報で確認し就業規則
　を点検する
・労働時間ではなく成果・役割貢献で評価する仕組みを検討し評価基準を見直す
・シフト調整や役割分担の権限の一部を管理職・現場リーダーに移譲する
・10月の制度変更点を分かりやすくまとめ従業員向け説明資料を用意する

シニア活用はなぜ「年金の壁」を下げるだけでは進まないのか

「「制度が変われば人は動く」という思い込みが、
人手不足対策を遠回りにしている

　2026年4月、在職老齢年金制度で年金が減額される基準額が、月51万円から65万円に引き上げられた。ニッセイ基礎研究所は、引き上げ直後にあたる2026年4〜6月期の65〜69歳男性の就業状況を分析した。その結果、同期間の就業率は65.2%で前年同期より2.8ポイント上昇したが、就業時間には大きな変化が見られなかった。70〜74歳男性については、就業率・就業時間ともに大きな変化はなかった。同研究所は、制度見直しから3か月時点では、高齢男性の労働供給が明確に増加したとは言えないと結論づけている。また既存調査をもとに、在職老齢年金制度を意識して就業調整している男性を約10万人と試算している。

出典：ニッセイ基礎研究所

　今回の調査結果を見て、多くの経営者は「労働時間管理台帳を整え、秘密保持誓約書を更新すればよい」というリスク管理の発想で終わらせてしまいがちです。しかし見落としてはならないのは、なぜ社員が社外に活躍の場を求めるのかという問いです。副業を希望する社員の多くは、収入補填だけでなく、社内では得られない裁量や成長機会を求めています。これは自社の仕事の任せ方や評価軸が、社員の成長実感を満たせていないというシグナルでもあります。人手不足が続く局面では、副業・兼業を単なる労務リスクとして封じ込めるのではなく、社外の専門人材を業務委託として迎え入れる「人材調達の入口」として位置づけ直す発想が有効です。その際に問われるのは、現場の管理職が業務委託先に対してどこまで仕事を任せられるかという権限移譲の設計であり、社内の評価軸を「時間をかけたか」ではなく「どんな成果と専門性を提供したか」で測り直すことです。副業を許可するかどうかの判断は、コンプライアンス対応にとどまらず、自社が人的資本にどう投資し、社員に何を任せる組織を目指すのかという経営者自身の意思決定として捉え直す好機だといえます。

【企業の対応アクション】
・副業・兼業に関する社内規定を整備し、許可基準と禁止事項を明文化する
・本業と副業の合計労働時間を把握する仕組み（自己申告・アラート機能等）を導入する
・秘密保持・競業避止に関する誓約書の内容を最新の業務実態に合わせて見直す
・業務委託形態で外部人材を受け入れる際の契約書と指揮命令の範囲を明確にする
・管理職に対し、外部人材への仕事の任せ方に関する権限と判断基準を委譲する
・社内の人事評価基準に、成果や専門性を反映する項目を追加することを検討する

副業人材の受け入れが進む本当の理由は何か

副業を「管理する対象」ではなく「人材調達の入口」と捉えられるか。

　厚生労働省が2018年に策定した「副業・兼業の促進に関するガイドライン」を受け、独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）は副業・兼業を導入または受け入れている企業8社へのヒアリング調査を実施した。調査では、本業と副業の合計労働時間が単月80時間を超えた場合にアラートを出す仕組みを整備するなど、企業が健康確保の観点から労働時間管理を強化している実態が明らかになった。一方で、企業秘密の保持や競業避止・利益相反への懸念も大きいことが分かった。副業の受け入れ先を雇用によらない業務委託形態に限定する企業では、その理由として所定外労働時間の割増賃金の算定対象外となる点が挙げられている。副業・兼業制度の利用実績は、調査対象企業の多くで増加傾向または安定的に推移しているという。

出典：独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）資料シリーズNo.307「副業・兼業に関する企業ヒアリング調査」

　今回の調査結果を見て、多くの経営者は「労働時間管理台帳を整え、秘密保持誓約書を更新すればよい」というリスク管理の発想で終わらせてしまいがちです。しかし見落としてはならないのは、なぜ社員が社外に活躍の場を求めるのかという問いです。副業を希望する社員の多くは、収入補填だけでなく、社内では得られない裁量や成長機会を求めています。これは自社の仕事の任せ方や評価軸が、社員の成長実感を満たせていないというシグナルでもあります。人手不足が続く局面では、副業・兼業を単なる労務リスクとして封じ込めるのではなく、社外の専門人材を業務委託として迎え入れる「人材調達の入口」として位置づけ直す発想が有効です。その際に問われるのは、現場の管理職が業務委託先に対してどこまで仕事を任せられるかという権限移譲の設計であり、社内の評価軸を「時間をかけたか」ではなく「どんな成果と専門性を提供したか」で測り直すことです。副業を許可するかどうかの判断は、コンプライアンス対応にとどまらず、自社が人的資本にどう投資し、社員に何を任せる組織を目指すのかという経営者自身の意思決定として捉え直す好機だといえます。

【企業の対応アクション】
・副業・兼業に関する社内規定を整備し、許可基準と禁止事項を明文化する
・本業と副業の合計労働時間を把握する仕組み（自己申告・アラート機能等）を導入する
・秘密保持・競業避止に関する誓約書の内容を最新の業務実態に合わせて見直す
・業務委託形態で外部人材を受け入れる際の契約書と指揮命令の範囲を明確にする
・管理職に対し、外部人材への仕事の任せ方に関する権限と判断基準を委譲する
・社内の人事評価基準に、成果や専門性を反映する項目を追加することを検討する

外国人材の賃金格差はなぜ広がるのか

技人国の賃金は1年で11％増、技能実習はわずか1.6％
この差が人手不足解消の分かれ目になります。

　厚生労働省が公表した「令和7年外国人雇用実態調査」によると、フルタイムで働く外国人（一般労働者）の平均所定内給与額は25万8,400円で、前年比6.8％の増加となりました。在留資格別に見ると、「技術・人文知識・国際業務」の伸び率が最も大きく、前年比11.0％増の約31万円に達しています。一方「技能実習」は1.6％増の18万円程度にとどまり、資格間の賃金差が拡大しています。「高度専門職」は平均約46万円と最高水準にあるものの、前年比10.6％の低下が見られました。外国人常用労働者数は約204万人となり、前年から約22万人増加し、産業別では製造業が30.1％を占めています。

出典：厚生労働省「令和7年外国人雇用実態調査」（労働新聞社）

　今回の調査で見落とせないのは、賃金の伸び率が在留資格ごとに大きく異なっている点です。技人国人材の賃金が11％も伸びた背景には、専門性を評価して処遇を引き上げた企業と、人材の争奪戦の中で相場に追随せざるを得なかった企業が混在していると考えられます。一方、技能実習の伸びが1.6％にとどまっている現状は、単純作業の担い手という位置づけのまま処遇を据え置いてきた企業が多いことを示しています。ここで経営者が向き合うべきは、「外国人材だから」という括りで賃金を決める発想そのものです。技人国であれ技能実習であれ、担っている業務の難易度や裁量、将来のキャリアパスに応じて評価軸を再設計しなければ、賃金相場の上昇に処遇改定が追いつかず、優秀な人材から流出していく構造になります。外国人材の定着は、日本人社員も含めた評価制度全体の透明性を映す鏡でもあります。「誰が外国人で誰が日本人か」ではなく「誰にどんな役割と権限を委ねているか」という軸で処遇を語り直すことが、人手不足の根本的な解消につながります。

【企業の対応アクション】
・外国人材の賃金を在留資格別ではなく担当業務の難易度・裁量で分類し直す
・技能実習生を含む全外国人材のキャリアパスと昇給基準を明文化する
・同一業務を担う日本人社員との処遇差の有無を点検し、説明できない差を解消する
・直近1年の賃金相場の伸び（技人国11％増等）を踏まえ、次回改定時期を前倒しで検討する
・外国人材の定着状況を評価制度全体の点検機会と位置づけ、人事評価基準を見直す

企業内OJTだけでは限界　JILPTが提言する社外との人材育成基盤

「自社で育てる」に固執する会社ほど、人が育たない

　労働政策研究・研修機構（JILPT）は資料シリーズNo.306「人材育成の社会的基盤を考える」を公表した。企業内OJTを中心とした従来型の人材育成には限界があるとし、企業外・企業横断的な育成の必要性を提言している。具体的には、企業と社員が対話を通じて必要な人材像をすり合わせる「双方調整型能力開発」を重視し、在籍型出向やベンチャー派遣など自社外での1か月以上の体験を通じた「越境学習」の活用を挙げている。提言は、企業内外の育成責任と費用負担ルールの設計、外部研修の成果を評価・配置・処遇に接続する仕組み、中小企業の訓練費用・機会費用の軽減、業界横断のスキル可視化、職業コミュニティの強化の5点に及ぶ。中小企業については、訓練費用や機会費用、手続負担、実施機関への接近性が参加の障壁になっていると指摘し、業界団体や労働組合による支援機能の活用が有効だとしている。
出典：労働政策研究・研修機構（JILPT）

　「代わりがいない」という回答が5割近くに達した点は、単なる人員不足ではなく、業務が特定の個人に張り付いたまま標準化されていない「属人化」の証拠として捉えるべきである。多くの経営者はこれを「増員すれば解決する」と考えがちだが、増員だけでは同じ構造が繰り返されるだけである。見落とされがちなのは、我慢出勤が常態化した組織では、体を張って出続ける人ほど「頼れる人材」と評価され、業務の引き継ぎや多能工化に時間を割く人はむしろ評価されにくいという逆転現象が起きている点である。この歪んだ評価軸を放置したまま「休みやすい制度」だけを整えても、社員は制度を使うことをためらい続ける。
　経営者に求められるのは、体調不良者への配慮を制度面で整えることに加え、「誰か一人が休んでも業務が止まらない状態」を組織設計上の目標として掲げ、評価制度に組み込むことである。業務の可視化と複数人担当制への移行を、管理職への権限移譲と評価軸の見直しを同時に進める好機として位置づけたい。

【企業の対応アクション】
・主要業務ごとに担当者を最低2名体制にし、属人化している業務を洗い出す
・業務マニュアル・引き継ぎ資料を整備し、誰でも代替できる状態を可視化する
・「休める体制づくり」への貢献を人事評価項目に明文化して加える
・管理職に業務配分の権限を委譲し、繁忙期の偏りを是正できる体制にする
・体調不良時の相談窓口やオンライン診療の活用を周知し、我慢出勤を防ぐ

介護業界の65.8%が「人材不足」と回答　R7年度調査に見る定着策の本質

「採用できない」の前に、辞めない組織になっているか

　公益財団法人介護労働安定センターは、令和7年度介護労働実態調査の結果を公表した。調査によると、介護事業所の65.8%が人材の「不足」を感じていると回答し、前年度比0.6ポイント上昇した。採用率は14.6%で前年比0.3ポイント増、離職率は12.4%で前年度から横ばいとなった。特に29歳以下の若年層では、採用率・離職率がともに他の年代より高い傾向が示され、若年層の定着が課題として指摘されている。採用において最も効果的とされた対策は「賃金水準の向上」（38.4%）であり、職場定着においては有給休暇取得や勤務時間変更をしやすい環境づくり」（57.9%）が最も効果的と報告された。

出典：老施協デジタル

　「代わりがいない」という回答が5割近くに達した点は、単なる人員不足ではなく、業務が特定の個人に張り付いたまま標準化されていない「属人化」の証拠として捉えるべきである。多くの経営者はこれを「増員すれば解決する」と考えがちだが、増員だけでは同じ構造が繰り返されるだけである。見落とされがちなのは、我慢出勤が常態化した組織では、体を張って出続ける人ほど「頼れる人材」と評価され、業務の引き継ぎや多能工化に時間を割く人はむしろ評価されにくいという逆転現象が起きている点である。この歪んだ評価軸を放置したまま「休みやすい制度」だけを整えても、社員は制度を使うことをためらい続ける。
　経営者に求められるのは、体調不良者への配慮を制度面で整えることに加え、「誰か一人が休んでも業務が止まらない状態」を組織設計上の目標として掲げ、評価制度に組み込むことである。業務の可視化と複数人担当制への移行を、管理職への権限移譲と評価軸の見直しを同時に進める好機として位置づけたい。

【企業の対応アクション】
・主要業務ごとに担当者を最低2名体制にし、属人化している業務を洗い出す
・業務マニュアル・引き継ぎ資料を整備し、誰でも代替できる状態を可視化する
・「休める体制づくり」への貢献を人事評価項目に明文化して加える
・管理職に業務配分の権限を委譲し、繁忙期の偏りを是正できる体制にする
・体調不良時の相談窓口やオンライン診療の活用を周知し、我慢出勤を防ぐ

「我慢出勤」経験者45%超、理由の半数は「代わりがいない」
属人化が招く体調不良放置のリスク

「休めない職場」を放置すると、人手不足はさらに悪化する

　オンライン診療プラットフォーム「レバクリ」を運営するレバレジーズ株式会社（東京都渋谷区）は、企業で働く20～50歳代の正社員516人を対象に実施した調査結果を、2026年8月3日付で公表した。それによると、体調不良でも出勤する「我慢出勤」の経験があると答えた人は45%以上にのぼった。内訳は「頻繁にある」が8.7%、「時々ある」が36.4%だった。
　出勤する理由（複数回答）としては、「職場の同僚や上司に迷惑をかけたくない」が48.1%、「自分が休むと代わりに業務を行う人がいない」が47.2%と、いずれも半数近くを占めた。また、我慢出勤によって業務に何らかの支障が生じたと感じた人は7割を超えたことも分かった。

出典：月間総務Online

　「代わりがいない」という回答が5割近くに達した点は、単なる人員不足ではなく、業務が特定の個人に張り付いたまま標準化されていない「属人化」の証拠として捉えるべきである。多くの経営者はこれを「増員すれば解決する」と考えがちだが、増員だけでは同じ構造が繰り返されるだけである。見落とされがちなのは、我慢出勤が常態化した組織では、体を張って出続ける人ほど「頼れる人材」と評価され、業務の引き継ぎや多能工化に時間を割く人はむしろ評価されにくいという逆転現象が起きている点である。この歪んだ評価軸を放置したまま「休みやすい制度」だけを整えても、社員は制度を使うことをためらい続ける。
　経営者に求められるのは、体調不良者への配慮を制度面で整えることに加え、「誰か一人が休んでも業務が止まらない状態」を組織設計上の目標として掲げ、評価制度に組み込むことである。業務の可視化と複数人担当制への移行を、管理職への権限移譲と評価軸の見直しを同時に進める好機として位置づけたい。

【企業の対応アクション】
・主要業務ごとに担当者を最低2名体制にし、属人化している業務を洗い出す
・業務マニュアル・引き継ぎ資料を整備し、誰でも代替できる状態を可視化する
・「休める体制づくり」への貢献を人事評価項目に明文化して加える
・管理職に業務配分の権限を委譲し、繁忙期の偏りを是正できる体制にする
・体調不良時の相談窓口やオンライン診療の活用を周知し、我慢出勤を防ぐ

扶養内パートの「130万円の壁」判定基準が変更　
労働契約書の整備が経営リスクを左右する

「残業させたら扶養から外れる」はもう古い　
制度は変わったのに、契約書が変わっていない会社が危ない

　 2026年4月から、社会保険の被扶養者認定における「130万円の壁」の判定基準が見直された。従来は「年間収入見込み」という実際の収入実績に基づいて判定されており、週20時間勤務・年収130万円未満の契約で働く人が残業等で結果的に135万円になった場合、扶養から外れて年間約32万円の社会保険料負担が発生するケースがあった。新ルールでは「労働契約に基づく年収見込み」、つまり契約書に記載された労働条件に基づく見込み額で判定される。契約内容が130万円未満であれば、残業や臨時賞与により一時的に実収入が130万円を超えても、扶養を維持できる仕組みに変わった。
企業側には、労働契約書の最新版の保管・提出、年1回の被扶養者状況の定期確認、契約更新時（時給変更・勤務日数変更等）の書類提出、残業や臨時賞与といった一時的な収入変動を書面で立証できる体制の整備が求められている。
出典：THE GOLD ONLINE

　今回の改正は、扶養内で働くパート従業員にとっては「働き損」を防ぐ歓迎すべき変更ですが、経営者にとっては手放しで喜べる話ではありません。判定基準が「実収入」から「契約書の内容」に移ったということは、裏を返せば労働契約書そのものの正確性と最新性が、これまで以上に厳しく問われるようになったということです。中小企業の現場では、パート従業員の労働契約が入社時のまま更新されていない、勤務日数や時給の変更を口頭合意だけで済ませている、というケースが少なくありません。こうした状態では、たとえ実態が「契約通り130万円未満」であっても、それを客観的に証明する書面がなく、新ルールの恩恵を受けられないばかりか、被扶養者側の会社から確認が入った際に説明ができず、扶養資格の遡及否認といったトラブルに発展するリスクもあります。特に見落とされやすいのが、繁忙期の残業依頼です。「今回だけ多めに働いてもらう」という現場判断が、契約書に記録が残らないまま積み重なると、いざという時に「一時的な変動」であることを証明できず、パート従業員本人に不利益を与えてしまう可能性があります。

【企業の対応アクション】
・全パート従業員の労働契約書・労働条件通知書を最新の内容に更新する
・時給変更や勤務日数変更が発生した都度、書面を作成し保管する
・残業や臨時賞与を依頼した際は、一時的な変動である旨を記録に残す
・年1回、被扶養者となっているパート従業員の契約内容を確認する機会を設ける
・制度変更の内容を扶養内勤務希望の従業員に説明し、不安を解消する

2035年に人手不足384万人へ、
高齢社員の活用が中小企業の生き残りを左右する

「新卒獲得競争に消耗する前に、今いる高齢社員の活用を
経営課題として直視すべき時が来ています

　 少子化により若年層人口は今後も減り続け、団塊ジュニア世代と比べてZ世代の出生数は約4割減、2024年の出生数は68万人まで落ち込んでいます。労働政策研究・研修機構の推計では、就業者数は2022年の6724万人から2040年には5768万人まで減少する見通しです。パーソル総合研究所と中央大学の共同推計では、2035年の労働力不足は384万人に達すると予測されています。東京商工リサーチの調査では、人手不足を一因とする倒産のうち求人難によるものが、2022年度の29件から2025年度には139件へと急増しました。一方で女性と65歳以上の高齢者の就業者数は増加を続けており、65歳以上の就業者数は2023年時点で914万人と20年連続で増加しています。就業を希望する高齢者のニーズを満たせれば、男女合わせて218万人分の労働力増加が見込めるとされています。

出典：東洋経済オンライン「高齢社員を引き留める企業の《切実な事情》」（山崎俊輔氏）

　昨日に引き続き高齢社員の活用についての記事です。中小企業の経営者ほど「新卒採用で若手を確保する」ことに意識が向きがちですが、大企業と同じ土俵で初任給を競っても長続きしません。初任給だけ引き上げても、既存社員の昇給が伴わなければ社内の不公平感を招き、かえって定着率を下げる要因になります。見落とされがちなのは、既に自社で働いている60代社員の継続雇用や、経験者採用としての高齢人材活用が、採用コストを抑えながら人手不足を補う現実的な解決策になるという点です。65歳を超えた社員に対する再雇用契約や勤務条件の設計、同一労働同一賃金への対応などは、労務管理上の整備が追いついていない企業が少なくありません。高年齢者雇用安定法に基づく70歳までの就業機会確保は努力義務にとどまりますが、人手不足が深刻化する中では、制度整備の先送りが採用力の差として表面化してきます。

【企業の対応アクション】
・65歳以降の継続雇用制度の有無と条件を点検する
・再雇用後の賃金・待遇と業務内容の整合性を確認する
・高齢社員向けの短時間勤務や柔軟な勤務形態を検討する
・新卒偏重の採用計画を見直し経験者採用の比重を高める
・既存社員の昇給制度を点検し初任給との逆転現象を防ぐ

シニアの「再雇用」が主流に　
年金支給開始年齢引き上げで進む高齢者雇用の実態

「65歳まで雇えばいい」で止まっていませんか　再雇用制度の落とし穴

　 少子高齢化による労働力不足と、公的年金の支給開始年齢の段階的な引き上げを背景に、定年後も同じ企業で働き続ける「再雇用」制度が広がっている。法律では、企業は65歳までの雇用確保のために、定年の引き上げ（31.0％）、再雇用制度の導入（65.1％）、定年廃止（3.9％）のいずれかを実施する義務がある。3社に2社が再雇用制度を選択しており、主流の対応となっている。就業実態としては、60～64歳の就業率が2025年時点で74.9％に達しており、10年前の62.2％から大きく上昇した。多くのシニア層が働き続けることが一般的になっている。
出典：Yahoo!ニュース

　「65歳まで雇用を確保すればよい」という理解だけで再雇用制度を運用している企業は少なくありませんが、実務上の落とし穴はその先にあります。まず、再雇用後の賃金は定年前より下がるケースが大半ですが、業務内容がほとんど変わらないまま賃金だけを大きく下げると、同一労働同一賃金の観点から不合理な待遇差と判断されるリスクがあります。実際に、再雇用後の賃金格差が争われた裁判例も複数出ています。また、再雇用は原則1年更新の有期契約に切り替わることが多く、更新の都度、業務内容や労働条件を書面で明確にしていない企業ほど、後々のトラブルに発展しやすい傾向があります。さらに、高年齢者雇用安定法の改正により、70歳までの就業確保は努力義務となっています。65歳までの対応で満足してしまい、70歳雇用への準備が手つかずという企業は、経営者自身が気づかないうちに人材確保で後れを取ることになりかねません。中小企業にとって、再雇用は単なる法令対応ではなく、熟練人材の技術・ノウハウを次世代に引き継ぐための貴重な機会でもあります。制度設計を見直すことは、人手不足への実践的な対策にも直結します。

【企業の対応アクション】
・再雇用後の賃金水準と業務内容の整合性を点検する
・再雇用契約書に業務内容と労働条件を明記し更新時に見直す
・同一労働同一賃金の観点から待遇差の理由を説明できるよう整理する
・70歳までの就業確保に向けた制度（継続雇用・業務委託等）を検討する
・再雇用者の技術継承・後進育成の役割を制度に組み込む

「歩合給だから残業代はいらない」その誤解が招いた数百万円の代償

月100時間残業でも手取り35万円　運送業に潜む賃金計算の落とし穴

　 九州の運送会社に勤務するトラック運転手が、月100時間前後の時間外労働をしていたにもかかわらず、手取りは約35万円にとどまっていました。運転手は未払いの割増賃金があるとして労働審判を申し立て、会社側は数百万円の解決金の支払いを命じられました。会社側と運転手の双方には、歩合給であるため残業代を支払う必要はないという認識がありました。しかし歩合給であっても、時間外労働・休日労働・深夜労働に対する割増賃金の支払い義務は使用者に課されています。トラック運転手の人手不足が続く中、待遇改善は業界全体の課題となっています。
出典：『日本の人事部』

　今回の事例で見落としてはならないのは、歩合給・出来高給であっても割増賃金の支払い義務がなくなるわけではないという点です。運送業をはじめ、営業職や配送業など歩合給を採用する中小企業は少なくありませんが、「基本給に含まれている」「歩合給だから対象外」といった誤解が根強く残っています。実際には、歩合給部分についても実労働時間に応じた割増賃金の算定が必要であり、計算方法は固定給とは異なる仕組みになっています。この複雑さこそが、経営者・従業員双方の誤解を生みやすい原因といえます。未払いが発覚すれば、遡って数年分の請求を受けるリスクがあるほか、労働審判や訴訟に発展すれば企業の信用にも影響します。人手不足が深刻な業種ほど、適正な賃金計算は人材確保・定着の土台になります。歩合給を採用している企業は、この機会に賃金規程と実際の運用を照らし合わせて点検することをお勧めします。
【企業の対応アクション】
・歩合給・出来高給の従業員について、時間外・休日・深夜労働の実態を記録・把握
　しているか確認する
・歩合給部分に対する割増賃金の計算方法が労働基準法に沿っているか、賃金規程を
　専門家と点検する
・運転日報やタコグラフ、勤怠システムなど客観的な記録から実労働時間を把握できる
　体制を整える
・固定給と歩合給が混在する給与体系の場合、双方の割増賃金の算定方法を就業規則・
　賃金規程に明記する
・従業員に賃金の算定根拠を分かりやすく説明し、認識のズレを事前に防ぐ

転職市場で「35歳限界説」崩壊　中高年採用が人手不足解消の鍵に

若手前提の採用基準のままでは、応募すら来ない時代になっています

　 ニッセイ基礎研究所の分析によると、転職者に占める45歳以上の割合は2013年の3割から2025年には4割まで増加しました。かつて言われていた「35歳転職限界説」は後退し、男性は40代後半まで、女性も40代後半まで転職者の4割を超える水準となっています。転職者が集中する産業は、医療・福祉や宿泊業・飲食サービス業など、人手不足が深刻な対人サービス分野です。加えて情報通信業や学術研究、専門・技術サービス業でも転職が活発化しており、DX化に伴う専門人材需要の高まりが背景にあるとみられます。企業側は中途採用への依存度を高めており、専門性や経験を持つ人材の獲得競争が強まっています。
出典：『日本の人事部』

　多くの中小企業が今も「若手中心の採用」を前提に求人票や面接基準を組み立てていますが、この調査は市場の実態がすでにそこから離れていることを示しています。経営者が見落としがちなのは、応募が来ないのを「知名度不足」や「賃金の低さ」だけに原因を求め、実は求人要件そのものが市場とずれている可能性を検討していない点です。中高年人材は即戦力性が高い一方、現場では「年下上司の下で働けるか」「新しいツールに適応できるか」といった懸念から採用をためらうケースが見られます。しかし実際には、業務経験の厚みが早期戦力化につながる例も多く、受け入れ側のマネジメント設計次第で定着率は大きく変わります。採用基準の年齢的な思い込みを外し、職務内容と求める経験を具体的に言語化することが、人手不足解消の近道になります。

【企業の対応アクション】

・求人票の年齢を前提とした表現を見直し、職務内容と必要経験を明記する

・面接評価基準から年齢による無意識の減点要素を排除する

・中高年採用者向けの受け入れ研修とオンボーディング体制を整備する

・年下上司が中高年部下をマネジメントする際の1on1運用ルールを設ける

・中途採用者の早期戦力化を評価する人事評価制度に見直す

賃上げ企業7割超の時代に、高齢者の労災事故はなぜ増えているのか              

　賃上げだけでは、人も現場も守れません

　 ツナググループホールディングスが発表した2026年6月の採用市場レポートによると、中小企業の71.4%が賃上げを実施済みまたは実施予定であり、実質賃金は4ヶ月連続でプラスとなっている。ただし企業規模による賃上げ格差は拡大している。同レポートでは、60歳以上の労働災害が全体の31.3%を占めていることも明らかになり、高齢者の安全管理と業務設計が課題として指摘された。また、ITフリーランス市場が1.2兆円規模に成長し、障害者雇用の求職件数も過去最高を記録するなど、人材活用の多様化が進んでいる。同レポートは、残業指導の運用見直しが検討される中小企業には柔軟な働き方と労務管理の両立が求められるとまとめている。

   出典：ツナググループホールディングス「2026年6月 採用市場レポート」

　多くの経営者は「賃上げすれば人材が集まり、定着する」と考えがちですが、今回のデータはその手前にある落とし穴を示しています。賃上げの原資を確保できても、現場の年齢構成や業務設計を見直さなければ、むしろ労災リスクが高まるという事実です。60歳以上の労災が3割を超える背景には、高齢の従業員に若手と同じ作業量・作業スピードを求め続けている現場が少なくないことが挙げられます。中小企業では人手不足を理由に、年齢に応じた配置転換や作業内容の見直しが後回しにされがちですが、労災が発生すれば、賃上げ効果を上回るコスト（労災補償・書類送検リスク・企業イメージの低下）を招きかねません。また、障害者雇用やITフリーランスなど雇用形態の多様化が進む中、就業規則や安全配慮義務の対象範囲を旧来の正社員基準のままにしている企業も見受けられます。賃上げという「入口」の施策だけでなく、既存社員の安全と定着という「出口」の設計まで含めて、人事制度全体を点検することが求められています。

【企業の対応アクション】
・60歳以上の従業員が担当する作業内容・作業量を棚卸しし、必要に応じて配置転換や作業分
　担の見直しを行う
・高年齢労働者向けの安全衛生教育・健康診断の実施状況を確認し、不足があれば追加実施を　
　検討する
・障害者雇用やフリーランス活用を進める場合は、就業規則・安全配慮義務の対象範囲を最新
　の雇用形態に合わせて見直す
・賃上げを実施・予定している場合は、原資確保だけでなく、現場の負荷分散や業務設計の見
　直しをセットで検討する
・残業指導の運用見直しを踏まえ、柔軟な働き方（時短勤務・シフト制等）と労　務管理の両
　立ルールを整備する

「週3日にしてほしい」の真相
　就業調整・70歳の壁・L字カーブが人手不足を深刻にするしくみ                                     

　「週3日にしてほしい」のひと言の裏には、制度が合理的にそう選ばせた
　理由があります。

　 働く意欲はあるのに就業時間を意図的に抑える「就業調整」は、日本の労働市場における構造的な問題です。年収が一定の壁を超えると社会保険料の負担が発生して手取りが実質的に減るため、働き手は壁を超えないよう自衛的に労働時間を管理します。政府は、就業調整の解消を含む柔軟な労働環境の整備によって2兆円を超える経済効果が生まれるという試算を示しています。
　高齢者の就労にブレーキをかけてきた要因の一つが在職老齢年金制度です。賃金と年金の合計が一定額を超えると年金が減額されるため、高齢者が意図的に就労を抑える「70歳の壁」が生じてきました。2026年4月には支給停止の基準額が月65万円に引き上げられる予定で、高齢者が以前より働きやすい環境が整いつつあります。女性の就労に関しては「L字カーブ」という現象が指摘されています。内閣府の2024年調査によれば、25〜29歳で60%台だった女性の正規雇用率が35〜39歳では40%台に低下します。出産・育児を機に正規雇用からパートタイムへ移行する女性が多く、この流れが女性労働力の活用を妨げています。

   出典：産経新聞（2026年6月28日）

　この記事が中小企業の経営者に示している最も重要なメッセージは、大手企業の賃金神話が揺らいでいるという事実です。かつて大手に行けば一生安泰という感覚が当然とされていた時代に比べ、今の求職者は企業規模よりも、この職場でいくら稼げるか、給与が上がっていく見通しがあるかを重視する傾向が強まっています。

中小企業にとって、これは攻めに転じるチャンスでもあります。大手の賃金水準が一部で下落しているとすれば、中小企業が意識的に処遇設計を整備することで、大手と遜色ない職場として採用競争力を高める余地が生まれます。

しかし現実には、多くの中小企業はとにかく今の水準を維持するという守りの姿勢にとどまっています。賃金テーブルが何年も前のままで、業績に連動した昇給の仕組みもなく、社員がいつ上がるかわからないと感じている職場では、モチベーションの維持が難しくなります。

うちは大手より給与が低いから仕方ないという前提を一度疑ってみることが必要です。処遇の問題は単なる金額の問題ではなく、評価されている実感があるか、将来の見通しが持てるかという感覚と直結しています。賃金体系の透明性と、昇給のロードマップを社員に示せるかどうかが、定着率を左右する核心的な要素です。

【企業の対応アクション】
・自社の平均賃金を業種別・規模別の統計（国税庁・厚生労働省公表データ）と照合し、現在
   の処遇水準を客観的に確認する
・賃金テーブルを見直し、どの条件を満たせばいくらになるかを社員が自分で計算できる透明　
　な制度に整備する
・昇給ロードマップを採用面接・入社時の説明で明示し、将来の見通しが持てる職場として差
　別化する
・定期的な個別面談（年1〜2回）で処遇に対する社員の認識を確認し、黙って転職を防ぐ仕組みをつくるこの記事の本質は、外国人雇用の是非ではなく「人件費をどう捉えるか」という経営判断にあります。池田社長は「人件費は投資です。コストだと考えるから、できるだけ削るという発想になってしまう」と述べていますが、これは外国人雇用に限らず、すべての採用・育成投資に通じる考え方です。

  中小企業の経営者が見落としやすいのは、「資格取得支援」や「育成費用」を単なる出費として処理してしまう点です。資金を貸与して資格取得を支援する仕組みは、社員にとっては「会社が自分の将来に投資してくれている」という実感につながり、定着率の向上に直結します
　一方で現場では、資金貸与制度を導入する際の労働基準法上の取り扱い（賃金からの相殺・前借りの制限など）や、特定技能者の受け入れ体制整備（就労資格の確認、支援計画の作成）を誤ると、後から労務トラブルに発展するリスクがあります。外国人雇用を検討する企業は、制度設計の段階から専門家に相談することが望ましいといえます。

  【企業の対応アクション】

 ・人材育成・資格取得支援にかかる費用を「コスト」ではなく「投資」として位置づけ直す 
・資金貸与制度を導入する場合は、賃金からの相殺方法や前借り扱いについて労働基準法上の　
　整理を行う
・特定技能者を受け入れる場合は、就労資格の確認と支援計画の作成を事前に整備する
  ・日本人社員の待遇改善（初任給・昇給ルール）も同時に進め、外国人・日本人双方の納得
　感を確保する
  ・外国人雇用に関する社内方針を明文化し、SNS等での炎上リスクにも備えた説明責任を準
　備する

「大手でも給与は下がっている」
                                      企業規模別賃金格差の実態と中小企業の処遇戦略

　「大手に行けば安心」という時代は終わりつつあります。
   問題は、その変化を採用・定着に活かせているかどうかです。。

　 NewsPicsで公開された分析記事によると、日本の企業規模別の平均給与を比較すると、大手企業においても特定の年齢層や業種で給与が下落していることが明らかになっています。国税庁の民間給与実態統計調査などのデータに基づいた分析では、男性労働者の年齢階級別推移においても、かつて安定した高賃金の代名詞であった大企業でさえ、構造的な変化が起きていることが示されています。従来、大企業と中小企業の賃金格差は労働市場の定説でしたが、業種・職種・年齢によっては、その差が縮小しつつある層も存在します。一方で、企業規模による待遇差の全体的な構造は依然として残っており、中小企業が人材獲得競争で不利な立場に置かれている現実は変わっていません。

出典：NewsPicks

　この記事が中小企業の経営者に示している最も重要なメッセージは、大手企業の賃金神話が揺らいでいるという事実です。かつて大手に行けば一生安泰という感覚が当然とされていた時代に比べ、今の求職者は企業規模よりも、この職場でいくら稼げるか、給与が上がっていく見通しがあるかを重視する傾向が強まっています。

中小企業にとって、これは攻めに転じるチャンスでもあります。大手の賃金水準が一部で下落しているとすれば、中小企業が意識的に処遇設計を整備することで、大手と遜色ない職場として採用競争力を高める余地が生まれます。

しかし現実には、多くの中小企業はとにかく今の水準を維持するという守りの姿勢にとどまっています。賃金テーブルが何年も前のままで、業績に連動した昇給の仕組みもなく、社員がいつ上がるかわからないと感じている職場では、モチベーションの維持が難しくなります。

うちは大手より給与が低いから仕方ないという前提を一度疑ってみることが必要です。処遇の問題は単なる金額の問題ではなく、評価されている実感があるか、将来の見通しが持てるかという感覚と直結しています。賃金体系の透明性と、昇給のロードマップを社員に示せるかどうかが、定着率を左右する核心的な要素です。

【企業の対応アクション】
・自社の平均賃金を業種別・規模別の統計（国税庁・厚生労働省公表データ）と照合し、現在
   の処遇水準を客観的に確認する
・賃金テーブルを見直し、どの条件を満たせばいくらになるかを社員が自分で計算できる透明　
　な制度に整備する
・昇給ロードマップを採用面接・入社時の説明で明示し、将来の見通しが持てる職場として差
　別化する
・定期的な個別面談（年1〜2回）で処遇に対する社員の認識を確認し、黙って転職を防ぐ仕組みをつくるこの記事の本質は、外国人雇用の是非ではなく「人件費をどう捉えるか」という経営判断にあります。池田社長は「人件費は投資です。コストだと考えるから、できるだけ削るという発想になってしまう」と述べていますが、これは外国人雇用に限らず、すべての採用・育成投資に通じる考え方です。

  中小企業の経営者が見落としやすいのは、「資格取得支援」や「育成費用」を単なる出費として処理してしまう点です。資金を貸与して資格取得を支援する仕組みは、社員にとっては「会社が自分の将来に投資してくれている」という実感につながり、定着率の向上に直結します
　一方で現場では、資金貸与制度を導入する際の労働基準法上の取り扱い（賃金からの相殺・前借りの制限など）や、特定技能者の受け入れ体制整備（就労資格の確認、支援計画の作成）を誤ると、後から労務トラブルに発展するリスクがあります。外国人雇用を検討する企業は、制度設計の段階から専門家に相談することが望ましいといえます。

  【企業の対応アクション】

 ・人材育成・資格取得支援にかかる費用を「コスト」ではなく「投資」として位置づけ直す 
・資金貸与制度を導入する場合は、賃金からの相殺方法や前借り扱いについて労働基準法上の　
　整理を行う
・特定技能者を受け入れる場合は、就労資格の確認と支援計画の作成を事前に整備する
  ・日本人社員の待遇改善（初任給・昇給ルール）も同時に進め、外国人・日本人双方の納得
　感を確保する
  ・外国人雇用に関する社内方針を明文化し、SNS等での炎上リスクにも備えた説明責任を準
　備する

「人件費はコストではなく投資」
　ゆで太郎に学ぶ、外国人雇用で失敗しない採用戦略

　「もっと日本人を雇え」と炎上しても外国人雇用をやめない理由は、
　人件費の捉え方にありました。

　 そばチェーン業界トップの「ゆで太郎」が、外国人スタッフをほぼ全員に水準で雇用していることについて、SNS上で「もっと日本人を雇え」と批判を受けています。池田智昭社長は、人手不足のなか外国人を雇わなれば事業継続が難しいのが現実だと説明しています。同社は毎年約20店舗を新規出店し、24時間営業店舗も運営しているため、継続的な人員確保が必要な状況です。現在、約500人の外国人社員を雇用し、特定技能者の雇用条件は日本人社員と同等以上だと述べています。さらに、外国人社員が日本語を学び特定技能資格を取得するための資金100万円を会社が貸与し、正社員として働きながら給料から少しずつ返済してもらう制度を構築しています。同時に日本人採用も継続しており、今年は新卒23人が入社予定です。初任給は12年間で約57%上昇させ（21万円から33万円へ）、待遇改善を進めています。
 出典：PRESIDENT Online

　この記事の本質は、外国人雇用の是非ではなく「人件費をどう捉えるか」という経営判断にあります。池田社長は「人件費は投資です。コストだと考えるから、できるだけ削るという発想になってしまう」と述べていますが、これは外国人雇用に限らず、すべての採用・育成投資に通じる考え方です。
  中小企業の経営者が見落としやすいのは、「資格取得支援」や「育成費用」を単なる出費として処理してしまう点です。資金を貸与して資格取得を支援する仕組みは、社員にとっては「会社が自分の将来に投資してくれている」という実感につながり、定着率の向上に直結します
　一方で現場では、資金貸与制度を導入する際の労働基準法上の取り扱い（賃金からの相殺・前借りの制限など）や、特定技能者の受け入れ体制整備（就労資格の確認、支援計画の作成）を誤ると、後から労務トラブルに発展するリスクがあります。外国人雇用を検討する企業は、制度設計の段階から専門家に相談することが望ましいといえます。

  【企業の対応アクション】

 ・人材育成・資格取得支援にかかる費用を「コスト」ではなく「投資」として位置づけ直す 
・資金貸与制度を導入する場合は、賃金からの相殺方法や前借り扱いについて労働基準法上の　
　整理を行う
・特定技能者を受け入れる場合は、就労資格の確認と支援計画の作成を事前に整備する
  ・日本人社員の待遇改善（初任給・昇給ルール）も同時に進め、外国人・日本人双方の納得
　感を確保する
  ・外国人雇用に関する社内方針を明文化し、SNS等での炎上リスクにも備えた説明責任を準
　備する

  技能労働者の採用、半数以上が「ゼロ」という現実

　求人を出しても人が来ない時代、
　御社の採用戦略は本当に機能していますか。

　 建設産業専門団体連合会が会員団体を対象に実施した調査によると、技能労働者の採用について「1人も採用できなかった」と回答した企業が54.2％にのぼりました。前年の41.1％から大幅に増加しています。一方「予定通り採用できた」は14.1％、「予定を下回ったが採用できた」は20.7％でした。週休2日制（4週8休）の導入率は18.9％（前年10.3％）で、公共工事主体企業では36.4％に対し、民間工事主体企業ではわずか12.5％と大きな差が見られました。導入が進まない理由として「適切な工期が確保できない」「元請企業が休ませてくれない」「日給労働者の収入減少」が挙げられています。また猛暑対策については38.9％が「明らかに強化された」と回答し、経口補水液の配布や休憩所の拡大などの取り組みが進んでいます。

  出典：日本工業経済新聞社

　今回の調査は建設業に限った話ですが、構造は他業種の中小企業にも共通します。採用できない原因を「人手不足」と一括りにしている間は、対策が打てません。今回のデータが示す通り、休日が確保できない・給与体系が時代に合っていないという「働き方の条件」自体が応募者から選ばれない理由になっています。経営者が見落としやすいのは、求人広告や紹介会社を強化するだけでは採用難は解決しないという点です。元請・取引先との関係で休日を確保できない構造は、実は社内の業務設計や契約条件を見直すことで改善できる余地があります。日給制から月給制への移行や、有給休暇の計画的付与など、待遇面の小さな改善が採用力に直結することが多くあります。採用は「条件勝負」になっているという前提に立ち、自社の働き方を点検することが先決です。

  【企業の対応アクション】
 ・自社の週休2日（4週8休）導入率を確認し未達の場合は工期や取引条件の見直しを検討する
・日給制の場合は月給制・固定給部分の導入を検討し、休日取得時の収入減少を緩和する
・求人媒体への出稿前に、休日数・賞与・昇給制度など待遇面を競合他社と比較する
・元請・取引先と工期交渉を行う際は、休日確保を前提条件として明示する
・熱中症対策（休憩所整備・水分補給体制）を整備し、離職防止と安全配慮義務の両面で対応する

 ストレスチェック、50人未満企業も義務化へ　
　　　　　　　　　　　　　　　　　2028年4月施行で何が変わるのか

　「うちは小さい会社だから関係ない」が通用しなくなる日が、
　もう見えています
　

　 2028年4月1日から、これまで努力義務だった従業員50人未満の事業場にもストレスチェックの実施が義務化されます。現行制度では従業員50人以上の企業に年1回の実施が義務付けられていましたが、外部機関の活用によってプライバシー保護が可能と判断されたことを受け、対象が小規模事業場にも拡大される形です。義務化後は、50人未満の企業も年1回以上のストレスチェックの実施に加え、労働基準監督署への報告が新たに必要になります。本制度はメンタルヘルス不調の未然防止を主な目的としており、高ストレスと判定された従業員には医師による面接指導の実施が推奨されます。施行までは約2年の準備期間が設けられています。

 出典：Manegy

　最低賃金の引き上げは、ここ数年「毎年起こる前提」で経営計画に組み込む必要がある変化になっています。今回の要請が示すように、引き上げ幅と発効タイミングは年々前倒しの傾向にあり、10月の改定を待ってから慌てて対応するという進め方では、人件費の急上昇に利益が追いつかなくなるリスクがあります。経営者が見落としやすいのは、最低賃金の引き上げが時給労働者だけの問題ではないという点です。最低賃金近くで働く従業員の賃金を上げると、その上にいる従業員との賃金バランスが崩れ、結果的に賃金テーブル全体の見直しが必要になるケースが多くあります。これを放置すると、経験年数の長い社員ほど「割に合わない」と感じやすくなり、定着率の悪化につながります。また、価格転嫁が進まない業種（飲食・介護・運輸など労働集約型の中小企業）ほど、人件費上昇の影響を直接受けやすいため、早期の準備が経営の分かれ道になります。業務改善助成金は生産性向上の投資に使える制度ですが、申請には準備期間が必要です。賃金引き上げの発効を待つのではなく、今のうちから自社の賃金テーブルと利益構造を点検しておくことが、慌てない経営につながります。

  【企業の対応アクション】
  ・自社の最低賃金近傍で働く従業員の人数と賃金水準を把握する
  ・最低賃金引き上げに伴う賃金テーブル全体のひずみ（逆転・圧縮）を点検する
  ・取引先との価格交渉・契約見直しの準備を始める
  ・業務改善助成金など生産性向上に使える制度の活用を検討する
  ・10月の改定発効を待たず、年内のスケジュールで対応方針を社内に共有する

連合が最低賃金の大幅引き上げを要請　中小企業は何を準備すべきか

　最低賃金は「いつか上がる話」ではなく「今年も上がる話」。
　価格転嫁と生産性向上の両輪が必須になっています。
　今いる人材を活かし切れているかが、経営の明暗を分ける。

　連合は2026年6月17日、厚生労働省に対して最低賃金行政等に関する要請を行いました。要請では、経済的自立を可能にし人たるに値する生活を営める。賃金水準とする必要があるとして、一般労働者の賃金中央値の60%といった国際基準を踏まえた大幅な引き上げを求めています。発効時期についても、10月1日または9月発効を含む早期実現を要請しています。一方で中小・零細企業への配慮として、労務費の上昇分を取引価格に適切に転嫁できる環境整備と、業務改善助成金の予算確保・手続き簡素化を求めました。これに対し政府側の長坂副大臣は、業務改善助成金の予算確保と周知徹底に努める考えを示し、地域間の最低賃金格差解消も課題として認識していると応じています。

 出典：連合ニュース

　最低賃金の引き上げは、ここ数年「毎年起こる前提」で経営計画に組み込む必要がある変化になっています。今回の要請が示すように、引き上げ幅と発効タイミングは年々前倒しの傾向にあり、10月の改定を待ってから慌てて対応するという進め方では、人件費の急上昇に利益が追いつかなくなるリスクがあります。経営者が見落としやすいのは、最低賃金の引き上げが時給労働者だけの問題ではないという点です。最低賃金近くで働く従業員の賃金を上げると、その上にいる従業員との賃金バランスが崩れ、結果的に賃金テーブル全体の見直しが必要になるケースが多くあります。これを放置すると、経験年数の長い社員ほど「割に合わない」と感じやすくなり、定着率の悪化につながります。また、価格転嫁が進まない業種（飲食・介護・運輸など労働集約型の中小企業）ほど、人件費上昇の影響を直接受けやすいため、早期の準備が経営の分かれ道になります。業務改善助成金は生産性向上の投資に使える制度ですが、申請には準備期間が必要です。賃金引き上げの発効を待つのではなく、今のうちから自社の賃金テーブルと利益構造を点検しておくことが、慌てない経営につながります。

  【企業の対応アクション】
  ・自社の最低賃金近傍で働く従業員の人数と賃金水準を把握する
  ・最低賃金引き上げに伴う賃金テーブル全体のひずみ（逆転・圧縮）を点検する
  ・取引先との価格交渉・契約見直しの準備を始める
  ・業務改善助成金など生産性向上に使える制度の活用を検討する
  ・10月の改定発効を待たず、年内のスケジュールで対応方針を社内に共有する

正社員不足が4年連続で半数超え　人手不足倒産も過去最多

「採用できない」だけが問題ではない。
　今いる人材を活かし切れているかが、経営の明暗を分ける。

　帝国データバンクが発表した調査によると、2026年4月時点で正社員の人手不足を感じている企業は50.6%に達し、2023年以降4年連続で半数を超えています。業種別では情報サービス業が66.7%で最も深刻で、DX需要の拡大による人材獲得競争の激化が背景にあります。
　一方、非正社員不足は28.3%と前年より改善傾向にあり、正規・非正規の格差が広がっています。また、人手不足を主な原因とした倒産件数は441件で過去最多を更新しました。少子高齢化による労働人口の減少に加え、物流需要の増加が中小企業の事業継続に深刻な影響を与えています。採用活動に力を入れているにもかかわらず採用できないケースが増えており、事業を維持できなくなる企業が実際に出てきているという現実を示す数字です。

  出典：Manegy（帝国データバンク調査） 

 「求人を出しても来ない」という嘆きを、経営者から聞く機会が増えています。しかし今回のデータが示すのは、採用の問題だけでなく、すでに4年間にわたって人手不足が恒常化しているという構造的な問題です。特に注目すべきは、人手不足倒産が441件と過去最多を更新した点です。これは採用できなかった会社が廃業に追い込まれているということを意味します。
　中小企業にとって、この問題の本質は2つあります。一つは「採用競争力」です。大手企業と同じ土俵で戦っていては、採用コストも給与水準も太刀打ちできません。待遇だけでなく、会社の方針・働きやすさ・成長機会をどう伝えるかが問われています。もう一つは「在籍人材の最大活用」です。採用が難しい環境であればあるほど、今いる社員のスキルを引き出し、生産性を上げることが急務になります。仕事が属人化している・業務の標準化が進んでいない会社は、一人が抜けただけで業務が止まるリスクを常に抱えています。「採用できないから困っている」と言いながら、今いる社員の力を引き出せていない状態は、採用できたとしても解決しません。
【企業の対応アクション】
・求人票の内容を見直す（給与・休日だけでなく「この会社で働く意義」を言語化する）
・在籍社員の業務を棚卸しし、属人化している業務を特定する
・業務マニュアルとOJT計画を整備し、人が入れ替わっても機能する仕組みをつくる
・採用後の定着施策（入社後1ヶ月・3ヶ月の面談・目標設定）を設計する
・外国人雇用・シニア人材・副業人材など採用対象の幅を広げることを検討する

　40代後半でも転職で賃金アップが4割超――「35歳限界説」が崩れ始めた今、中小企業が見直すべき採用戦略
　年齢で弾いている!その採用基準が、欲しい人材を遠ざけているかもしれません

　転職市場の最新データ分析によると、従来「転職で賃金アップできるのは35歳までとされてきた「35歳限界説」が崩れつつあることが明らかになりました。40代後半で転職した人の4割を超えが前職より賃金が上がっており、かつての「年齢の壁」が低くなっていることが数字に表れています。2025年の年間転職者数は約330万人。2019年のピーク（350万人）からコロナ禍にいったん減少した後、再び増加傾向が続いています。

　背景には、人手不足の深刻化と産業構造の変化があります。企業が即戦力・専門性の高い中途人材を積極的に求めるようになったことで、年齢よりも「何ができるか」が評価される採用が広がっています。男女別では女性の転職者数が男性を上回っており、出産・育児後のキャリア再構築を希望する女性層の転職活動が活発化していることも特徴です。
出典：Yahoo!ニュース

 「35歳以上は採らない」「40代は職場に馴染みにくい」――こうした思い込みを持つ中小企業経営者は少なくありません。しかし今回のデータは、40代後半の転職者でさえ賃金アップを実現している人が4割を超えていることを示しています。これが意味するのは、それだけ市場価値の高い中高年人材が活発に動いているという現実です。
 　見落としてはならない点があります。賃金アップを実現した転職者は、「高く評価してくれる企業を選んだ」ということです。人手不足の中小企業が「安価な即戦力」として中高年を採用しようとしても、候補者側はすでに複数の選択肢を比較して動いています。処遇が見合わなければ、内定を出しても辞退されます。実務上で問題になりやすいのは賃金テーブルのミスマッチです。新卒採用・年功序列ベースで設計された賃金制度のまま中途採用者を受け入れると、前職より大幅に下がる処遇しか提示できないケースが生じます。結果として内定辞退や早期離職を招き、採用コストだけがかさんでいきます。
　中小企業が今取り組むべきは「年齢制限の撤廃」と、「キャリア採用者に対応できる賃金設計の整備」の2点です。採用ルールを変えるだけでなく、受け入れる側の制度が伴って初めて中高年採用は機能します。人手不足が構造的に続く今こそ、中高年・シニア採用を「緊急の代替手段」ではなく、「本気の経営戦略」として位置づける判断が求められています。

  【企業の対応アクション】

  ・求人票・採用要件から年齢上限を撤廃し、スキル・経験基準の選考に切り替える

  ・キャリア採用者向けの賃金テーブル（職能等級・役割等級）を整備し、前職賃金と比較可能な処遇を提示できるようにする

  ・自社の採用ページや求人票に「40代・50代活躍中」「キャリア採用歓迎」を明記し、対象層へのシグナルを発信する

  ・入社後のオンボーディング（慣れるための受け入れ支援）設計を見直し、中高年人材が早期に力を発揮できる環境を整える

  ・女性の再就職・キャリア再構築ニーズを取り込むため、短時間正社員や時差出勤など柔軟な勤務制度を整備する

「組織への帰属意識」は本当に必要か
                                             “心理的距離”が高い社員ほど、自律的に成長する理由

　「会社への一体感を高めれば組織は強くなる」
　そう信じられてきた時代がありました。しかし今、過度な帰属意識や同調圧力が、逆に社員の主体性や成長を止めている可能性が指摘されています。　
　大正大学 地域創生学部の大橋重子准教授は、従来の「組織コミットメント」や「理念浸透、」とは異なる視点として、「個人と組織の心理的距離」という概念を提唱しました。記事では、M&Aや組織再編が当たり前になったこと、多様な働き方・雇用形態が混在していること、若手世代の価値観が変化していることなどを背景に、「全員が同じ方向を向く組織モデル」は限界を迎えていると指摘しています。
　そのうえで、社員が組織と適切な“心理的距離”を保ちながら働くことが、自己効力感、キャリア成熟度、仕事満足度の向上につながるという調査結果を紹介しています。
　従来の組織論では、組織への愛着、忠誠心、一体感、理念浸透を高めることが望ましいとされてきました。しかし現在は、M&A、配置転換、多様な雇用形態、副業、キャリア自律などにより、「会社との関係性」は以前より流動的になっています。そのため、「全員が同じ熱量で会社にコミットする」という前提そのものが崩れ始めています。
　記事では、社員の行動を以下の３つに整理しています。
　① 組織に近づく
　会社に同調するタイプ。ただし中には、「波風を立てたくない」「安全な立場を確保したい」という理由で、表面的に従順になっているケースもあると指摘されています。
　② 組織から離れる
　仕事と私生活を完全に切り分けるタイプ。飲み会には参加しない、業務外連絡を遮断する、必要最低限だけ関与するなどの特徴があります。ただし、必ずしも不真面目というわけではなく、「組織との距離感を限定したい」という価値観の問題だと説明されています。
　③ 距離を置き保つ
　今回、特に重要視されているのがこのタイプです。この層は、組織の目的を理解しようとする、自分のキャリアも考える、納得できない時は質問する、意見を論理的に伝えるという特徴があります。つまり、「従順ではないが、無責任でもない」という、自律型人材です。

式会社ライフ＆ワークスは、20代〜40代の女性コンサルタント・システムエンジニア500名を対象に、「女性コンサル・SEの働き方実態調査」を実施しました。

　調査では、柔軟な働き方を希望する理由として、
・「心身の健康・ワークライフバランス」70.5％
・「趣味や自己研鑽の時間確保」45.8％
・「育児・子育て」29.1％
が上位となり、柔軟な働き方のニーズが“育児支援”だけではないことが明らかになりました。また、時短勤務利用者の47.1％が、
・プロジェクトマネージャー
・管理職
・経営参画　
などPM以上のキャリアを希望していることも判明しています。一方で、
・通常勤務者への罪悪感
・キャリアパス制限への不安
・周囲への遠慮
を感じる割合も高く、制度はあっても「使いづらい」現場課題が浮き彫りとなりました。

【ニュースの要約】

・柔軟な働き方の最大理由は「育児」ではなく「健康・ワークライフバランス」
・“時短勤務＝キャリア志向が低い”とは言えない
・時短勤務利用者の約47％がPM以上を希望
・制度利用時の「罪悪感」「遠慮」が大きな障壁
・企業には制度整備だけでなく“風土改革”も求められる
・「働き方」と「評価」が連動して不利益にならない設計が重要

Dmenuの記事です

女性IT人材は「時短＝キャリアダウン」を望んでいない
                                                              柔軟な働き方の鍵は“制度”より“組織運用”

　株式会社ライフ＆ワークスは、20代〜40代の女性コンサルタント・システムエンジニア500名を対象に、「女性コンサル・SEの働き方実態調査」を実施しました。
　調査では、柔軟な働き方を希望する理由として、
・「心身の健康・ワークライフバランス」70.5％
・「趣味や自己研鑽の時間確保」45.8％
・「育児・子育て」29.1％
が上位となり、柔軟な働き方のニーズが“育児支援”だけではないことが明らかになりました。また、時短勤務利用者の47.1％が、
・プロジェクトマネージャー
・管理職
・経営参画　
などPM以上のキャリアを希望していることも判明しています。一方で、
・通常勤務者への罪悪感
・キャリアパス制限への不安
・周囲への遠慮
を感じる割合も高く、制度はあっても「使いづらい」現場課題が浮き彫りとなりました。

【ニュースの要約】

・柔軟な働き方の最大理由は「育児」ではなく「健康・ワークライフバランス」
・“時短勤務＝キャリア志向が低い”とは言えない
・時短勤務利用者の約47％がPM以上を希望
・制度利用時の「罪悪感」「遠慮」が大きな障壁
・企業には制度整備だけでなく“風土改革”も求められる
・「働き方」と「評価」が連動して不利益にならない設計が重要

Dmenuの記事です

　この調査で重要なのは、「制度があるか」ではなく、“制度を使った人が不利にならないか”です。中小企業でも、時短勤務制度、在宅勤務制度、柔軟シフトを導入する企業は増えています。しかし実際には、
・評価されにくい
・責任ある仕事を任せてもらえない
・昇進対象から外れる
・周囲に気を遣う
という状態になっているケースは少なくありません。
特にIT業界だけでなく、人手不足が深刻な中小企業全般で、
「辞められるくらいなら制度を用意する」という発想は増えています。ただ、本当に重要なのは、制度を“置くこと”ではなく、「その人が戦力として活躍し続けられる設計」です。
例えば、
・短時間でも成果を出せる役割設計
・評価基準の明確化
・業務の属人化解消
・情報共有の整備
・マネジメントの再設計
が伴わなければ、結局は現場負担だけが増え、「制度利用者 vs 現場」という対立構造が生まれます。逆に言えば、業務整理、役割分担、成果基準の明確化、ナレッジ共有が進んでいる会社ほど、柔軟な働き方と組織成果を両立しやすくなります。

　今後は、「長時間働ける人を評価する組織」ではなく、「限られた時間でも成果を出せる組織」へ転換できるかが、人材確保・定着の大きな分かれ目になるでしょう。

【今すぐやるべき対応】

・時短勤務者や在宅勤務者の評価基準を明確化する

・「勤務時間」ではなく「成果」で評価する仕組みを整備する

・柔軟な働き方利用者の昇進・キャリアパスを明示する

・業務の属人化を防ぐため、マニュアル・情報共有を整備する

・管理職に対して「柔軟な働き方マネジメント」の教育を行う

・制度利用時の“罪悪感”や“遠慮”が生まれない組織風土を見直す

・短時間勤務者でも責任ある仕事を担える役割設計を行う

・育児支援だけでなく「健康」「自己研鑽」も含めた柔軟な働き方を検討する

「学ばない社員」が過半数時代へ。“静かな退職”が進む組織で起きていること。

　パーソル総合研究所の「働く1万人の就業・成長定点調査 2026」によると、勤務先以外で学習や自己啓発を「何もしていない」と回答した正社員は53.6％となり、調査開始以降で最高を更新しました。
　また、学習行動の入り口ともされる「読書」をしている割合も低下傾向にあり、全年代で“学習離れ”が進行しています。
　特に50代では、「何も学習していない」と回答した割合が男女ともに最も高く、男性61.3％、女性58.3％となりました。
　更に、管理職になりたいと考える正社員の割合は過去10年で最低水準となり、最低限の業務のみを行う「静かな退職（Quiet Quitting）」を選択する正社員の割合も過去最多となっています。

【ニュースの要約】

・自己啓発をしない正社員が過半数に達した。

・読書習慣も低下し、全年代で“学習離れ”が進行している。

・管理職志向が低下し、「責任を負いたくない」傾向が強まっている。

・“静かな退職”が増え、最低限だけ働く社員が増加している。

・背景には、「頑張っても報われない」という納得感不足がある。

・企業は“学べと言う”だけではなく、“学びたくなる組織”への転換が求められている。

日経womanの記事です

この調査は、単なる「勉強不足」の話ではありません。本質は、「努力しても意味があると思えない社員が増えている」。という点にあります。
　以前は、昇進、昇給、終身雇用、会社成長が、学ぶ動機になっていました。
　しかし現在は、「頑張っても給料が上がらない」「管理職になる方が損」「責任だけ増える」「将来が見えない」という感覚を持つ社員が増えています。
　その結果として、学ばない、挑戦しない、最低限だけ働く、という“静かな退職”が広がっています。これは本人の問題というより、組織側が成長実感を作れなくなっている”問題。とも言えます。特に中小企業では、評価基準が曖昧、育成設計がない、管理職育成不足、日々の業務に追われる、という状態が起きやすく、社員が「成長の意味」を見失いやすくなります。
　今後は、単に研修を増やすのではなく、「学ぶと仕事が変わる」、「成長すると任される」、「挑戦すると評価される」という“成長実感”を組織として設計できるかが重要になります。

【今すぐやるべき対応】

・評価制度と成長支援を連動させる。

・「何を学べば良いか」を明確化する。

・管理職の役割を“管理”から“育成”へ転換する。

・1on1でキャリア対話を行う。

・小さな成功体験を積ませる。

・AI活用など新しい挑戦機会を増やす。

・「頑張った人が報われる感覚」を再設計する。

AIで人がいらなくなるは本当か｜中小企業は「育成機会の消失」に備えるべき

AIによる人員削減が注目される一方で、
真のリスクは「若手育成の機会消失」にあります。
未来の労働力が静かに空洞化する可能性が指摘されています

　AI導入を理由とした人員削減を掲げる企業が増える中で、その実態や効果に関する十分なデータが不足していることが問題視されています。いわゆる「AIウォッシング」と呼ばれる、従来のコスト削減をAIによる効率化と説明する動きも見られます。一方で、日本などアジアでは、AI導入が必ずしも雇用削減につながっておらず、むしろ人員を増やす企業も一定数存在しています。しかし、こうした表面的な議論の裏で、初級職や若手社員が担ってきた業務がAIに置き換えられることで、育成の機会が失われるという深刻な問題が指摘されています。
　今後は、AIによる労働力補完と同時に、次世代人材の育成機会をどう確保するかが重要な課題となります。
【ニュースの要約】
・AI導入を理由とした人員削減を掲げる企業が増えている
・AIが雇用に与える影響について十分なデータは存在していない
・「AIウォッシング」と呼ばれる動きが問題視されている
・日本ではAI導入後に人員を増やした企業も約3割存在する
・OECDは日本ではAIによる雇用喪失は限定的と指摘
・一方で初級職や若手業務のAI代替が進んでいる
・若手の育成機会が減少する可能性がある
・AIの誤出力（ハルシネーション）への人間の監督が必要
・熟練人材の経験がAIの判断を補完している
・若年層の雇用不安が社会問題化する可能性がある
・政府にはAI活用と雇用の関係の透明化が求められている

Bloombergの記事です

・AI導入を進めている企業
・若手採用を行っている企業
・OJT中心の育成をしている企業
に特に参考にしていただきたい記事です。

　　「AIによる効率化」ではなく「育成機会の消失」をこの記事を伝えています。AIは「業務を効率化する」「作業を代替する」一方で「「経験する機会」を奪います。従来、
・若手は単純業務を通じて学び
・徐々に判断力を身につけていました
しかし、 その入り口がなくなっている、これが問題です。さらに、AIは万能ではなく「誤った出力「「現実と合わない判断」も多く存在します。それを見抜くには「経験」が必要です。つまり「育っていない人材はAIを使いこなせない」という逆転現象が起きます。これは
「 短期最適（効率化）と長期最適（育成）の衝突」です。短期最適によりすぎない様に注意が必要です。

【今すぐやるべき対応】
□ 若手の育成プロセスを見直す
□ AIに任せる業務と経験させる業務を分ける
□ 「考えさせる工程」を意図的に残す
□ AIの結果を検証する訓練を行う
□ 育成のための業務を設計する
□ 管理職に育成責任を持たせる

賃上げしても社員が辞める理由 中小企業は「給与の未来設計」を示すべき。

賃上げが進む中でも離職が止まらない原因は給与水準ではなく「将来の見通し」にある。

　インフレと人材不足が進む中、企業では初任給の引き上げやベースアップなど賃上げの動きが加速しています。しかし、その多くが若手層に集中していることから、中堅層の離職増加や育成の停滞といった新たな課題が顕在化しています。
　また、従来は他社との給与比較が重視されてきましたが、従業員の就業意識に強く影響しているのは「将来の給与がどうなるか」という見通しであることが明らかになっています。特にインフレ環境下では、給与が据え置かれること自体が実質的な低下と受け取られ、離職リスクにつながる傾向があります。
　このような背景から、企業には単なる賃上げではなく、給与の考え方や将来の方向性をどのように示すかという「報酬設計のあり方」が求められています。
　【紹介記事の要約】
　・賃上げは進んでいるが、若手層に集中している
　・中堅層の離職増加や育成停滞が発生している
　・従業員は他社比較ではなく「将来の給与」を重視している
　・特に5年以内の給与見通しへの関心が高い
　・給与が変わらない場合、下がる場合と同程度の離職リスクがある
　・給与が上がらないと転職検討が増加する（特に若手層）
　・「働く時間の柔軟性」や「給与決定の透明性」が定着に影響する
　・給与の方針や将来見通しを示すことが不安軽減に有効とされている

パーソル総合研究所の記事です

　・賃上げを実施しているが離職が止まらない企業
　・若手と中堅のバランスが崩れている企業
　・給与制度が不透明な企業
　に特に参考にしていただきたい記事です。
　「給与水準」ではなく「将来の見え方」が大切です。多くの企業は「いくら払うか」に注目していますが、従業員が見ているのは
　・この会社で働き続けたらどうなるか
　・自分の給与はどう上がっていくのか　という“未来のストーリー”です、
　つまり、「金額」ではなく「納得できる見通し」が重要です。現場では、昇給基準が曖昧、評価と給与の連動が不明確、説明されていないという状態が多く、「将来が見えない会社」という認識につながっています。その結果　「今が悪いから辞める」のではなく 「先が見えないから辞める」という構造が生まれています。　　　
　給与は「今いくら払うか」ではなく「この会社で働き続けた未来をどう見せるか」がポイントです。

【今すぐやるべき対応（チェックリスト）】
□ 昇給の考え方・基準を言語化する
□ 3年〜5年の給与イメージを示す
□ 評価と給与の連動ルールを明確にする
□ 経営方針と報酬方針を接続する
□ 管理職に給与説明ができる状態を作る
□ 「なぜこの給与なのか」を説明できるようにする